«Стратегические сессии: как сформировать, приоритизировать и планировать проекты на год?»
На этапе масштабирования компания задумывается о том, какие изменения должны произойти в ближайшие один/три/пять лет для достижения максимальных результатов. В процессе генерации идей собственники и руководители сталкиваются с проблемой определения ключевых стратегических проектов и их последующей систематизацией. Туда ли мы движемся и как хотим измениться? За что браться в первую очередь? На что хватит ресурсов? И так далее.
Вот тут как перейти теперь к сессии? К стратегическому планированию компании подходят по-разному: проводят большие исследования, устраивают мозговые штурмы с командой или стратегические сессии. В статье рассмотрим один из предложенных инструментов ― стратсессию, которую компания может провести самостоятельно или с участием внешнего модератора за 1−2 дня. Такой подход может помочь структурировать мысли и переложить в проекты.
Первые шаги в стратегическом планировании
Долгосрочное видение лежит в основе определения стратегических проектов. Под долгосрочным планированием я имею в виду такой срок планирования, когда компания может сформировать видение в перспективе. Обычно в своей работе мы берем три года, как наиболее оптимальный горизонт планирования для компаний разных отраслей. Важно понимать, что видение на три года является опорной точкой для компании, но оно может корректироваться под внешние или внутренние изменения.
Во время стратегического планирования постарайтесь ответить на вопрос: «Какой должна быть компания через три года?». При ответе на этот вопрос необходимо комплексно осветить основные аспекты: финансы, клиенты, бизнес-процессы и сотрудники. Ниже представлена модель, которая позволит не упустить эти аспекты:
Определяем стратегические проекты
Рабочие процессы в компании глобально можно разделить на 3 типа. В классической концепции управления выделяют три типа работы:
- Run ― регулярные процессы;
- Change ― стратегические изменения;
- Disrupt ― глобальные изменения и кардинально новые подходы.
Run позволяет генерировать текущую выручку. Однако, на этапе масштабирования и роста реализации регулярных процессов недостаточно ― необходимы существенные изменения. Для этого запускают стратегические проекты: это может быть Change ― например, выход в новые регионы или запуск нового продукта, или Disrupt ― изменение бизнес-модели, например, если тренинг-центр решает перейти на рынок консалтинга
Поскольку Disrupt ― слишком объемный тип проектов, основные стратегические проекты ― это Run-деятельность.
Для выявления ключевых стратегических проектов, следует начать с декомпозиции видения на три года до целей на ближайший год, а их, в свою очередь, необходимо декомпозировать до промежуточных ежеквартальных результатов. Каждый ответ на вопрос, представленный в иллюстрации модели выше, содержит конкретный результат в виде значения метрики. Эти метрики и будут являться промежуточными результатами в планировании на первый, второй и третий год.
Далее разберем, как детально спланировать стратегические проекты на ближайший год. Поскольку рыночный и внутренний контексты могут измениться через год, мы берем именно такой период для детального планирования.
Основные вопросы при реализации стратегических проектов
После того, как мы определили, к чему должна прийти компания через год, нужно зафиксировать изменения, необходимые для достижения этих целей.Ответ будет включать все те же 4 аспекта, но с описанием изменений.
Финансы
Какие показатели и как должны измениться, чтобы был рост выручки и прибыли? Это рост чека, LTV, каких метрик? Какие целевые значения?
Клиентский аспект
Что должно измениться, чтобы работа с клиентами позволяла изменить целевые значения для роста выручки и прибыли: продуктовая матрица и продуктовая воронка, сегменты клиентов, цены, путь клиента, позиционирование, маркетинговая воронка привлечения и удержания клиентов?
Бизнес-процессы
Как должны измениться работа с клиентами и внутренние процессы?
Сотрудники
Как должны измениться штат компании и компетенции сотрудников? Какие изменения требуются в оргструктуре? Какие HR-процессы следует поменять: наем, адаптация, эффективность, рост, увольнение?
Пример с ответами на эти вопросы:
Планирование и реализация стратегических проектовПосле ответа на основные вопросы по фокусным проектам формируем таблицу, которая разложит каждый проект по полочкам (см. пример ниже). Лучше всего делать это в командах по 5-7 человек на каждый проект.
Что включает в себя план реализации проекта:
- Ключевая метрика для оценки
Определите, на какие показатели повлияет этот проект, и как это скажется на результатах компании. По возможности обозначаем текущее и целевое значение по модели As is ― To be. На один проект должна быть одна метрика, по которой в дальнейшем можно будет оценить успех от реализации. - Ответственный за проект
Определите сотрудника, который будет нести ответственность за результаты проекта. Важно понимать, что ответственное лицо не является исполнителем, оно только распределяет ресурсы и принимает решения в ходе проекта. - Инициативы для реализации проектаПропишите, какие шаги необходимо совершить для достижения поставленной цели. Шаги должны быть в меру детализированы, то есть обобщать содержание каждого этапа реализации (например, разработать новые бизнес-процессы допродаж).
- Целевой результат каждой инициативы
Определяем, какое влияние должна оказать каждая инициатива на достижение ключевой метрики, и какова ценность конкретного шага для бизнеса. - Мероприятия для выполнения инициатив
На этом этапе прописываются уже конкретные шаги по каждой инициативе с максимальной детализацией. Мероприятия не всегда нужно прорабатывать сразу ― это можно сделать позже на этапе планирования. - Срок реализации инициатив и мероприятий
Поскольку в большинстве случаев горизонт планирования по такой модели составляет 1 год, наиболее оптимальное планирование будет по кв��рталам. При индивидуальной проработке проектов, можно каскадировать кварталы по месяцам.
Таким образом необходимо описать реализацию каждого проекта. На каждый проект обычно уходит 5-6 часов, а общий план по всем проектам можно составить за 2-3 сессионных дня.
По итогам выполненной работы все участники сессии должны согласовать выбранный вектор развития и принять объем предстоящей работы. Для этого мы обычно проводим голосование или сбор обратной связи с каждого участника.
Самые распространенные ошибки в разработке стратегических проектов.
—Руководство планирует проекты без участия команды.
Поскольку команда, занимающаяся реализацией проекта, не участвует в планировании, проекты могут реализоваться в разы медленнее или не выполниться совсем. Также, отсутствие командного мнения значительно сужает видение проблемы и путей ее решения до личного опыта топ-менеджеров.
—Непонятно, какие проекты помогут достичь финансовых целей. Если не получается определить инструменты достижения финансовых целей компании, можно прибегнуть к следующим методикам: мозговой штурм; предварительное исследование рынка, клиентов и конкурентов.
—Проекты не ведут к реализации стратегических проектов, а только решают текущие острые проблемы.
—Проекты не работают на основной результат. Результат проекта должен напрямую влиять на ключевую метрику. Это большая сложная работа, а не маленькая задача.
—Слишком много стратегических проектов. Самое оптимальное количество стратегических проектов, которые можно реализовать за год ― 4-5. Планирование большего количества проектов может кончиться нереализацией ни одного.
Резюмируем
— Стратегические проекты разрабатываются на основе четкого понимания будущей траектории роста компании и текущей рыночной ситуации в течение следующих трех лет.
— Эти проекты направлены на улучшение четырех ключевых областей деятельности компании: финансовых показателей, взаимоотношений с клиентами, бизнес-процессов и человеческих ресурсов.
— Оптимальное количество стратегических проектов для реализации в год ― 4-5.
— Для каждого стратегического проекта важно определить владельца проекта, ключевые показатели эффективности, этапы реализации, сроки и желаемые результаты.
— За каждый проект отвечает один сотрудник, но это не означает, что он должен работать в одиночку. Владелец проекта является основным контактным лицом, отвечающим за статус проекта. То есть руководство или владелец компании будут обращаться к нему за обновлениями.