Зачем компании создают пул внутренних фасилитаторов совещаний (личный опыт)
Моя работа - проводить командные и стратегические сессии, чтобы коллеги успешно и без конфликтов договаривались о том, что для них важно. В рубрике #кейсориум в телеграм-канале "Психология бизнеса и команд" я рассказываю подробно о способах решения разных управленческих задач с помощью командных и стратегических сессий, а также разных форматов корпоративного обучения.
Сегодня поделюсь историей о том, как я обучала руководителей одной команды проводить совещания. А главное - почему это было важно?
Начну немного издалека. Сейчас очень популярной является концепция спиральной динамики и некоторые команды приняли решение идти в сторону "бирюзовости", то есть самоуправляемой компании. Это значит, что команда отказывается от иерархических отношений, все сотрудники - равны, нет приказов и контроля, каждый выбирает себе задачи для развития компании и идет к ним. Это требует очень высокого уровня навыков коммуникации. Подробнее об этом у меня была серия аудио-кастов.
В "бирюзовых" компаниях совещания приобретают огромное значение. Если вам нужно организовать работу, но при этом рычага иерархии у вас нет ("я сказал делать так, ты идешь и делаешь"), на первый план выходит умение договариваться и приходить к общим решениям. В первую очередь этими умениями должны владеть руководители.
Кто такие фасилитаторы? Это специалисты по организации продуктивных обсуждений: не дают группе скатываться в негатив и скептицизм, помогают выразить мысли более конструктивно. Фасилитаторы работают как внешние, так и внутренние специалисты. И руководителю любого уровня важно владеть навыками управления группой на собрании.
Итак, у нас есть компания, которая в будущем хочет внедрить самоуправление. В этом случае очень важно наладить систему эффективных планерок. Мы организовали двухдневный тренинг по фасилитации совещаний. Каждый участник был готов не только улучшить проведение своих собраний, но и стать фасилитатором для другого отдела. Что участники изучали на практике?
- Отличие роли фасилитатора от роли руководителя при проведении планерок: как переключаться между ними. Базовые принципы гибкого лидерства
- Базовые навыки фасилитатора: слушание, перефразирование и обобщение, задавание направляющих вопросов
- Инструменты создания доверия и открытости (техники начала встречи), сбора данных и генерации групповых идей
- Управление динамикой и энергией группы при проведении планерок
- Разбор сложных случаев на собраниях, в том числе в онлайн-формате
- Инструменты принятия решений и обсуждения сложностей. Как достичь общего согласия, даже по сложным вопросам?
- Составляем сценарий встречи. Разбор рабочих кейсов
- Позиция фасилитатора при работе с “трудными участниками”, особенности реагирования: “молчуны”, “говоруны”, невовлеченные, доминирующие, перебивающие, опаздывающие, скептики, отвлекающиеся, конфликтующие, занятые работой и т.д.
- Разрешение конфликтов на собрании
Обучение строилось на практике по циклу Колба: получили опыт, осмыслили и обсудили его, присвоили, сделали выводы. Теория выдавалась только для практики в достаточном объеме. Формат интерактивный: участники постоянно взаимодействовали между собой и ведущим. Мы смотрели видео-кейсы, в том числе с юмором, так информация запоминается гораздо лучше. В процессе у каждого участника была возможность попрактиковаться в фасилитации группы.
"Так и хочется включить руководителя!"
Что я заметила? Некоторым участникам вначале казалось, что они и так уже прекрасно ведут собрания (руководители все-таки). Однако, в процессе практики они поняли, что есть над чем работать! Многим было сложно оставаться нейтральным при сборе мнений, хотелось "включить руководителя", а это убивает инициативу участников совещания ("зачем я буду предлагать идеи, он ведь и сам все знает").
Еще мы организовали деловую игру-совещание, когда участникам нужно было принять общее решение, при этом у каждого из них была своя роль сложного участника и сценарий общения (например, "скептик" все время уныло комментировал, "почему это не сработает", "разговорчивый" всех перебивал и т.д). Это очень впечатлило участников - они узнали в типажах себя и своих коллег!
Как думаете, чему стоит учить руководителей в сфере управления беседами на собраниях? Или это базовый навык менеджера и должен быть уже встроен?