Секрет на века. Зачем вам лояльность сотрудников и как ее добиться

Я Лариса Сысоева, коуч руководителей и собственников бизнеса.

Веду телеграмм-канал Записки коуча для тех, кто хочет выйти из операционки, увеличить прибыль компании, быть счастливым и успешным в своем деле.

Мой опыт - 30 лет работы на руководящих позициях, в том числе в норвежском Statoil (сейчас Equinor) и в российском ЛУКОЙЛ. Я трижды создавала команду с нуля, ставила бизнес на ноги и выводила его из кризиса.

«Прихожу на работу раньше всех-ухожу позже всех, на выходных рабочий телефон отключить не могу, если вовремя не среагирую – все пропало. Отпуск не каждый год, обязательно в обнимку с ноутбуком и телефоном.

Все время гонка на износ. Сил нет, устал - просто ахтунг какой-то!»

Если узнали себя – вам следует прочитать эту статью и за 5 минут вы узнаете, как понять, когда команду нужно менять, а когда добиваться лояльности и главное, как это сделать.

Следуйте одному правилу. Это правило знают все руководители и собственники бизнеса, но не всегда понимают, зачем им это надо и как это получить.

Правило простое: работайте только с лояльными сотрудниками.

Недавний случай. Молодая девушка-предприниматель на консультации жалуется мне на то, что сотрудники у нее не задерживаются и массово увольняются. В результате она ни на миг не может расслабится и напряженно контролирует все, что происходит в компании, она по уши в операционке на случай, что очередной сотрудник уйдет, а ей нужно будет какое-то время самой «затыкать дыру».

Она недоумевает: «Как так, они уходят в компании, где условия хуже, чем у меня! Я уже не знаю, что делать: и зарплата у них выше средней по рынку и есть весь соцпакет! Может еще сделать ДМС? Как считаете?»

А вы как думаете, в чем причина?

Скажу честно, что добиться лояльности не просто. Последний раз мне удалось это за 2 года. Потом я просто пожинала плоды.

Началось все с того, что я получила контракт в другом городе, а к нему в придачу уже сложившуюся команду. С профессионализмом в ней было все хорошо, с лояльностью плохо. Руководителей, с которыми они прожили более 10 лет, заменили в один день и назначили новых. Ежегодные убытки, бардак с расходами и отсутствие какого-либо планирования.

Я даже не представляла, с какими трудностями мне придётся столкнуться. На первом же совещании, когда я рассказала о тех правилах, по которым мы будем дальше жить мне вернули: «Это у вас там в Петербурге все по правилам, а у нас тут по понятиям». Я слегка опешила, но ответила: «Пусть будет по понятиям, только по моим». Эта фраза не выходила у меня из головы, и красная лампочка «опасность» постоянно горела. Было ясно, что люди изначально настроены на сопротивление.

А дальше было все закономерно. Стоило мне уехать домой на несколько дней, как понеслось! Был срок важной отчётности, которую должны были подготовить и отправить. Как это нередко бывает, возникли сложности, накладки и вдруг как снег на голову: мой заместитель отказывается решать текущие вопросы, бросает работу и спокойно уходит домой. Я пытаюсь поговорить – бесполезно, начинается шантаж с стиле «мне за это не доплатили».

Сказать, что я поймала стресс – ничего не сказать. Подумал: «Ну я влипла!» И это с моим то опытом. Если вам приходилось бывать в подобной ситуации – вы меня понимаете! Такое внутри поднимается! Сразу максимальная концентрация и вплоть до срочного вылета ближайшим рейсом.

Времени работать над ситуацией, докапываться до неочевидных причин, бороться за лояльность этой команды у меня не было. Нужно было быстро выходить в прибыль, а не думать о том, как бы выстроить новые отношения. Это как раз тот случай, когда хирургия лучший способ. «Резать – не дожидаясь перитонита!»

Я выбрала себе нового заместителя, взяла с рынка труда, без рекомендаций, основываясь только на своем опыте в подборе персонала и чутье, а с ним пришла и новая команда. Все нужно было начинать заново. В новой команде ни о какой лояльности, конечно, речи не шло, но и шлейфа негативного опыта прошлого у людей не было. И это упрощало задачу.

Вначале я приходила на работу раньше всех, а уходила позже всех, вникала во все нюансы и пристально отслеживала все процессы, но вскоре, используя некоторые секреты, мне удалось создать команду, которой можно было доверить любые задачи и быть уверенной, что все будет сделано максимально ответственно и четко.

Прошел год – мы вышли в прибыль, быстро и гладко интегрировались в новые бизнес-процессы. И моя жизнь заиграла другими красками: дорога на работу, не торопясь, по пути обдумывая свой день, появилось время на планирование, стратегии и внимание к себе. Вечером можно пробежаться по аллее в парке, а в отпуск поехать в любое время.

Когда мой контракт закончился мы расставались со слезами на глазах. Наверное, так и выглядит лояльность сотрудников.

Так для чего мне была нужна лояльность сотрудников? Прежде всего для того, чтобы выйти из операционки, настроить безупречные бизнес-процессы, зарабатывать х2 и при этом жить с удовольствием, не забывая про отдых, хобби и семью.

Как мне это удалось? Поделюсь секретами. Но прежде всего уточним, что я имею ввиду под лояльностью.

Что же такое лояльность сотрудников в моем понимании?

«Loyal», и в буквальном переводе означает «верный, преданный». Это больше, чем просто хорошая зарплата и соцпакет. Сотрудник должен быть не просто «лояльным», а эмоционально лояльным, то есть:

¨ гордится своей компанией

¨ привержен ее ценностям на уровне эмоций

¨ рассматривает свою компанию с точки зрения своего личного вклада в ее успех

¨ он верит вам лично и знает, что с вами можно идти в разведку

¨ он вас почти любит

Об этой лояльности я говорю, а не о той, которая основана только на высоких бонусах. Эмоционально лояльный сотрудник какое-то время останется с вами даже если вы не сможете пока платить больше, чем конкуренты. Пока – потому что с лояльными сотрудниками вы точно сделаете Х2 и он получит свои бонусы.

Секрет первый

Я была честной и не побоялась показать свою уязвимость

Как только я нашла себе заместителя, сразу честно рассказала о том, почему рассталась с прежней командой. Ни одного плохого слова в ее адрес. Рассказала о своих ошибках, которые способствовали расставанию и о том, какие сложности нас ждут впереди. Такая позиция позволила установить доверительные отношения и показать свою человечность.

Однажды прилетела трудная и объемная задача, по регламенту уходила заму, но я видела, что она в силу неопытности может сорвать сроки и ей просто тяжело. Я осталась в офисе вечером и сидя рядом с ней помогла делать ее работу. Она была благодарна за поддержку и помнила это всегда.

Секрет второй

Я часто разговаривала со своими сотрудниками.

В период сонастройки команды со мной, как руководителем, и компанией, как работодателем, я разговаривала с людьми в два раза больше и чаще чем этого требовала работа.

1. Отвечала на неудобные вопросы: «Почему ЗП не индексируют каждый год?» «Почему Иванов работает меньше, а получает больше?» и пр.

2. Провела серию бесед с ключевыми работниками с целью выяснить, а какую цель они преследуют в компании? Кто-то так и говорил – мне важна стабильная ЗП, кому-то важно профессиональный рост, а кто-то хочет карьеру. Зная это, я всегда могла показать сотруднику связь его работы с успехом компании и его личным продвижением к той цели, с которой он на эту работу пришел.

3. Давая задание или делая замечание, всегда акцентировала внимание на том, как работа этого сотрудника влияет на результат всей компании, какой вклад он вносит в успех и подсвечивала, что он лично получит хорошего от успеха компании.

Мне было важно, чтобы люди поняли, что мне не все равно, как они себя чувствуют. С помощью широкого канала коммуникации удалось получить много обратной связи и сонастроить команду и компанию.

Секрет третий

Я открыто демонстрировала лидерскую позицию

Руководитель не всегда равно лидер. Я рисковала, иногда проходя по краю и брала на себя ответственность за свою команду. Когда приходилось отчитываться перед моим руководством я признавала, что все ошибки – мои ошибки, а мои сотрудники – лучшие профессионалы.

Самое сложное было договориться с коллегами, чтобы все информационные потоки шли через меня, и никто не давал распоряжений моим сотрудникам через мою голову. Пришлось брать себя в руки и идти на неприятные разговоры, в том числе объясняться с руководителями. Думаете легко прийти к своему начальнику и сказать: «Иван Иванович, мне не нравится, что вы даете поручения моим сотрудникам через мою голову. Давайте это обсудим»?

Когда кто-то (не важно руководитель ли выше уровнем или коллега) выходит на твоего сотрудника напрямую, не ставя тебя в известность, дает какие-то указания или задает вопросы ситуация крайне неприятная, возможно вам приходилось с ней сталкиваться и бороться с этим сложно. Но если вы это делаете - сотрудники получают сигнал – они защищены и у них есть на кого опереться.

В жизни конечно все несколько сложнее, чем я описала. Все не уместишь в короткой статье.

В своем телеграмм канале Записки коуча я рассказываю больше о формировании здорового климата в компании, делюсь своим опытом и историями из жизни.

Присоединяйтесь!