Из личного опыта: у кого больше шансов разработать успешную бизнес-стратегию?

По роду своей деятельности я работаю с бизнес-командами как внешний консультант, в моем телеграм-канале я часто делюсь практическими решениями, которые может применить руководитель. Сегодня разберем две ситуации и попробуем разобраться, что влияет на выработку командой успешной стратегии роста.

Познакомимся с нашими героями. Денис, директор рекламного агентства хочет провести стратсессию и разработать видение развития компании на следующие пару лет. Его управленческая команда в целом высказалась за собрание, тем более есть шанс выехать за город и провести время неформально.

Вадим, директор диджитал-компании тоже хочет провести стратсессию и также выбрать направление развития. При этом некоторые из его ключевых руководителей очень по-разному видят будущее компании, в том числе это позиции против той, которую занимает сам Вадим. В кулуарах они часто спорят о том, что для бизнеса будет более правильно

У кого больше шансов разработать и внедрить успешную стратегию?

Возможно, вы подумали, что у Дениса. Ведь его команда не спорит с ним открыто. Но из опыта более вероятно, что в команде Дениса все на словах будут согласны с выбранным направлением, а затем вернутся к своим привычным задачам, а в кулуарах будут обсуждать, "какую ерунду опять генеральный придумал". К сожалению, это не выдуманная история, а печальный опыт.

Когда речь идет о разработке успешной стратегии, важно помнить, что она должна основываться не только на аналитических данных и прогнозах, но и на реальной культуре компании. Как сказал Питер Друкер: «Культура ест стратегию на завтрак». Это означает, что даже самая продуманная стратегия может провалиться, если она не поддерживается культурой компании.

Мне нравится определение: "Это то, что делают сотрудники, когда их не видит руководитель". Культура определяет поведение коллег, их отношение к работе и друг другу, неписанные правила. Если в команде Дениса царит атмосфера согласия «для галочки», а реальные мнения остаются невысказанными, то вероятность успешного внедрения новой стратегии крайне мала. Стратегии, которые принимаются без учета мнений и ценностей сотрудников, скорее всего, столкнутся с сопротивлением и саботажем.

С другой стороны, хотя в команде Вадима есть разногласия, это может стать плюсом. Открытое обсуждение различных точек зрения позволяет выявить сильные и слабые стороны предложений, учесть разные перспективы и прийти к более сбалансированному решению. Главное — уметь управлять этими дискуссиями конструктивно, создавая условия для диалога и поиска компромисса.

Таким образом, успешная разработка и внедрение стратегии требуют не только анализа внешних факторов, но и глубокого понимания внутренней среды компании. Только тогда стратегия станет не просто набором планов на бумаге, а реальным руководством к действию для всей команды.

Нам важно минимизировать риск, что сессия будет проведена, а ничего не поменяется. Для этого я, как фасилитатор сессии, обязательно общаюсь предварительно тет-а-тет с участниками (онлайн, минут по 30-40). Если их до 12 человек, то со всеми. Если больше, то с ключевыми руководителями, от которых зависит внедрение. Задаю вопросы, позволяющие понять, как они мыслят, что чувствуют, есть ли сопротивление. И план сессии выстраиваю, исходя из интервью.

Так как интервью анонимны, коллеги обычно очень откровенно говорят, что думают. При этом для них это безопасно. Иногда после личных разговоров мы с заказчиком полностью меняем изначальный сценарий, так как видим, что есть вопросы, которые требуют обязательного обсуждения перед обсуждением стратегии.

Например, с Денисом мы бы организовали возможность участникам безопасно высказаться. Скорее всего, в культуре его компании это делать не принято, многие высказываются только тогда, когда уверены, что им за это не прилетит. Вынесли на поверхность все сомнения (например, в тактике или стратегии) и обсудили бы.

С Вадимом уже не нужно тратить время на то, чтобы "разговорить" участников: они привыкли говорить открыто. Там больше акцента я сделала бы на модерацию диалога и не допускала бы, чтобы продуктивный спор перерос в конфликт.

Вывод: при организации стратегических сессий, пожалуйста, имейте ввиду текущую культуру общения и "привычки" коммуникации. Тогда результат 100% будет такой, как вы ожидаете, даже лучше!

Был ли у вас опыт проведения стратегических сессий? И сколько из намеченного вы внедрили?