Консультанты. Пятый сезон.

Меня зовут Наталья Сухарева, я совладелица сети клиник в Новосибирске с 20-летним стажем. В 2021-м году мы написали для себя стратегию кратного роста, но что-то пошло не так. Писали стратегию и разбирались, что не так, с консультантами. Делюсь опытом, как заплатить много денег, но не получить желаемого. Вдруг вам поможет.

Шел пятый консалтерский проект в рамках трансформации компании, и я наблюдала системные баги как внутри своей компании, так и на стороне консультантов.

Общий вывод: мы не умеем правильно работать с консультантами, но и они отстают от реальности.

Время, когда к консультантам относились как к манне небесной - прошло. Сейчас на рынке сквозит большое недоверие и разочарование, и с этим надо работать как заказчику, так и исполнителю. Иначе проект ляжет на полку.

Все это очень похоже на то, что происходит сейчас в медицине. Консалтинг вообще надо воспринимать как медицину для организаций.

Раньше врачу было достаточно быть хорошим профессионалом, и к нему выстраивалась очередь, его рекомендации выполняли, и самого врача бережно передавали по сарафанному радио.

Сейчас ожидания изменились и требования повысились.Без корректных коммуникаций не создаётся доверие, и комплаенс (готовность следовать назначениям) катастрофически снижается, стаскивая вниз и показатели реальной результативности врача.

У консультантов идентичная ситуация, только ещё стоимость проектов, такая, что горечь разочарования становится токсичной и дискредитирует всех, кто рискнул себя назвать некогда гордым именем "консультант"....

Консультанты не "продают" себя команде, считая, что доверия собственников вполне достаточно.

Команда не осознает потребность в сторонней экспертизе и считает происходящее ошибкой и даже неуважением к ним.

В результате консультантов воспринимают как варягов, собственника как бузотера, который тратит деньги направо и налево, и не ценит потенциал команды.

Консультанты недооценивают разрыв между своими компетенциями и компетенциями команды заказчика. Иногда этот разрыв находится прямо в зоне терминологии.

Команде не комильфо признавать, что они реально чего-то не понимают. Либо чувствуют себя некомфортно, задавая много вопросов, которые не всегда проясняют, как именно реализовать предложенное на практике.

В результате команда ждёт что-то своё, консультанты делают нечто другое и всем стрёмно признать, что происходит лажа.

Консультанты не выстраивают доверительных отношений с командой, считая главным заказчиком собственника. Но на самом деле заказчик - команда. Просто этого не осознаёт.

Команда ощущает недостаток значимости и неосознанно блокирует предложенные решения. Либо как непонятные, либо как пришедшие из источника, которому нет доверия.

В результате наблюдаются постоянные сбои как в предоставлении, так и в акцепте информации. Ну и просто не случается общей командной работы.

Консультанты не "продают" результат своей работы команде, опять же считая, что польза очевидна.

Команда заказчика считает, что "они и так это знали и даже почти делают, просто нет ресурсов, времени и т.д.", опуская то, что результат, который до этого был где-то в головах, описан, проверен, экспертно дополнен, упакован и готов к использованию.

Либо ждут какого-то "особенного, неожиданного результата", либо полностью расписанных инструкций и правил действий. Если этого нет, команда считает, что "ничего особенного не было сделано", и кладет результат работы ценой в несколько миллионов на полку.

Меня не спрашивали, но я выскажусь))

1. Воспринимать заказчиком не собственника, а команду.

Потому что реализовывать придуманное ей. В связи с тем, что обычно этап мотивации команды на работу с консультантами пропускается, его надо закладывать в трек проекта.

Почему нельзя это оставить на собственника? Потому что он сам не справится. Нет пророка в своем отечестве. Иначе он вас бы не звал.

2. Устранять разрыв в компетенциях команды и консультантов.
Сначала проверять, что именно понимает и что не понимает команда.
Договариваться о терминологии на входе.
Включать элементы ненавязчивого обучения в трек проекта.
Быть очень дипломатичными: ощущать свою некомпетентность больно.

3. Иметь смелость не брать в работу тех, кто или не способен реализовать проект в силу слабых компетенций или в силу недостатка мотивации.

Иметь честь не браться за то, в чем вы не являетесь профессионалами (ни из-за денег, ни "до кучи"). Этот непрофессионализм рано или поздно выйдет на поверхность и обесценит результаты ВСЕЙ вашей работы, даже той, которая сделана хорошо.

4. Включать команду в разработку решений, не устраивать "черных ящиков", по дороге формировать связь между результатами проекта и успехами команды.

Люди должны поверить, что применение разработанных вами решений не станет подтверждением их неспособности решить проблему самостоятельно, не вызовет новые проблемы по внедрению (или вызовет, но выгоды должны быть больше), а станет новой ступенькой их опыта, профессионализма и ценности.

5. "Продавать" результат своей работы так, как будто вы стартап у инвестора.Просто, понятно, без пафоса.Зачищая последние недопонимания, сомнения и страхи.

Помните, что 150 страниц текста, логотип компании-заказчика на вашем сайте, деньги на счёте и чувство удовлетворения от того, как вы классно поработали, недостаточны для того, чтобы ваши решения реализовались, а авторитет и репутация укрепились.

То есть вы может все правильно назначили, но больной не поверил, не стал пить прописанные вами лекарства и умер.Точно вы после этого хороший врач?)))

1. Если собственник пригласил консультантов - подождите злиться. Это один из самых дорогих и эффективных способов научиться новому. Его вам оплатили. Воспользуйтесь, чтобы получить опыт и повысить свою стоимость.

2. Консультанты правда во многом крутые, у них правда много информации. Попробуйте получить максимум. Это реально интересно.

3. Не ждите каких-то out of box решений. Они возникают крайне редко. И, если они возникли, то с большой вероятностью это плохо говорит о вас.

Если с вами все ок, то то, что вытащат из ваших голов консультанты, и есть правильные решения. Их проверят, упакуют, обоснуют и подготовят к реализации.

4. Не жалейте потраченных компанией денег, лучше сделайте так, чтобы они пошли ей на пользу. То есть работайте в проекте так, чтобы решения были применимыми, а потом внедрите их на практике. Это будет очень крутой результат.

А ещё помните, что проверка мыслей в ваших головах экспертами - очень важная опция для собственников. Они потом в эти мысли будут инвестировать деньги и оплаченные трудочасы.

Также как скорее всего они не дождались от вас этих обоснований на понятном им языке. Это ваша недоработка, нужно признать и учесть на будущее.

5. Не надо отжимать консультантов. Попробуйте встать в позицию партнёров, которые решают одну задачу - вытащить вашу компанию на новый уровень. Станет намного легче и эффективнее.

Ну и помните, что на той стороне тоже люди. У которых есть начальники, семьи, усталость и раздражение. В том числе от вашего сопротивления.

Что точно всем пойдет на пользу - так это выстраивание здоровых и взаимовыгодных отношений, поверьте - это прекрасный бонус к таким сложным проектам. Иногда даже не знаешь, что ценнее - новый опыт или новые люди...

Свой канал я недавно случайно похоронила, поэтому пока можете подписаться здесь, только сейчас я в отпуске и ничего не пишу. Попробуйте не мьютить, тогда есть шанс познакомиться со мной поближе))