COPS-анализ: как оценить культуру, организацию, персонал и системы управления компании
Итак, в прошлой статье мы разобрали метод PEST-анализа. Его мы применяем, чтобы дать себе, как бизнес-аналитику, возможность увидеть больше всего того, что может оказывать влияние на анализируемый нами бизнес-процесс извне (политика, экономика, социум, технологии). Но! Так упускается из виду критически важный аспект — внутренняя среда компании. Именно здесь на сцену выходит COPS-анализ, мощный инструмент, позволяющий бизнес-аналитику и / или руководителю заглянуть «за кулисы» и оценить четыре ключевых компонента: культуру, организацию, персонал и системы управления.
Представьте себе попытку оптимизировать бизнес-процесс в компании, где царит токсичная культура, организационная структура негибка, персонал не обладает необходимыми навыками, нет инструментов управления, представили? Содрогнулись всеми фибрами своей менеджерской души?
COPS-анализ позволяет нам оценить внутреннюю среду компании, в этой статье я расскажу, как именно, дам шаблон, которым сама регулярно пользуюсь (усредненный, разумеется, вы под себя можете его доработать), подскажу, как оценивать результаты.
Что такое COPS-анализ?
Я узнала об этом методе из книги «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления», авторы Барри Пирсон, Нил Томас. Она довольная старая, написана в духе бизнес-литературы для чайников с очевидными мыслями (ведите ежедневник, расставляйте приоритеты, следите за своим состоянием и состоянием команды, и т.д.), но там много хороших опросников, чтобы проверить себя самому (как проводится подготовка к встречам, как работает команда и т. д.).
Так вот, про COPS-анализ, в других книгах и учебниках по менеджменту я не встречала рекомендаций по упорядочиванию информации об этих элементах бизнеса:
- Culture (Культура) — уровень вовлеченности сотрудников, насколько они соотносят себя и ценности компании, насколько сплоченный коллектив, ценятся ли в нем предложения по оптимизации, есть ли вообще стремление улучшать внутри коллектива (поощряется ли оно);
- Organization (Организация) — гибкость организационной структуры, в целом то, насколько она подходит организации, ее бизнес-целям, задачам, насколько соответствует распределению ресурсов, как влияет на бизнес-процессы;
- People (Люди) — соответствие навыков сотрудников целям и потребностям компании, удовлетворенность персонала условиями труда, различные показатели эффективности кадров (текучесть, оснащенность, обучаемость и т. д.);
- Systems (Системы управления персоналом) — сервисы, системы, службы внутри управления персоналом (онбординг, менторство, обучение, кадровый учет, учет подбора, и т. д.), качество коммуникаций с сотрудниками, соответствие работы кадров целям и стратегии компании.
Поэтому по своей сути COPS-анализ — инструмент, который позволяет сделать оценку компании изнутри, в первую очередь с точки зрения ее людей. А люди, как мы знаем, важная часть наших бизнес-процессов (они исполнители, владельцы, потребители).
Как проводить оценку внутренней среды компании с помощью COPS-анализа?
В исходных рекомендациях, что я находила, этот анализ воспринимается больше как опросник, мол, какие вопросы стоит задать себе, чтобы оценить, насколько хорошо работает тот или иной аспект управления. Поэтому, когда я впервые столкнулась с необходимостью проводить такой анализ, я доработала его.
Вы можете использовать вопросы, которые есть в книге «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления», можете использовать мой шаблон, я здесь делюсь личным опытом, в том числе кастомизации и доработки каких-то инструментов под себя и свои цели.
Итак, как устроен COPS-анализ?
Давайте разберем на примере блока Культура (Culture). Вот вопросы блока, пояснение о чем и для чего каждый вопрос, утверждение, стоящее за каждым вопросом, с которым можно согласиться или нет. Утверждения оцениваются по пятибалльной шкале, ниже напишу подробнее.
Тут у вас, мои драгоценные, должен появиться вопрос:
Как и откуда я, как бизнес-аналитик, могу получить информацию, чтобы сделать обоснованный вывод или заключение, о том, соглашаться мне с оценочным утверждением или нет?
Если он не появился, то я вам напоминаю, что бизнес-аналитик независимо от ракурса и контекста, всегда опирается на какую-то информацию. Вы можете получить эту информацию:
- из интервью с HR, руководителями подразделений,
- из результатов опросов удовлетворенности сотрудников, результатов оценки и / или перфоманс-ревью сотрудников,
- наблюдая за тем, как работают люди, как они коммуницируют и как они берут задачи в работу, отчитываются о результатах, переживают удачи и неудачи, и фиксировать уже собственное впечатление.
По сути, источники информации — анализ документов (опросов, отчетов), интервью и наблюдение. Да-да, мы это уже видели, когда анализировали бизнес-процесс. Больше нам информацию получить неоткуда (если не забывать носить шапочку из фольги, конечно).
Теперь давайте посмотрим на вопросы, которые предлагается задать себе, как менеджеру и руководителю, собственнику бизнеса в исходнике (книге «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления», авторы Барри Пирсон, Нил Томас) в блоке Культура (Culture):
- Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им?
- Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным?
- Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?
- Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?
- Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?
- Во всех ли подразделениях делают упор на качество?
Как видите, мое дополнение и шаблон раскрывают те же смысловые точки, что и оригинальные вопросы. Просто иначе систематизированы и оформлены в виде чуть более адаптированного инструмента оценки.
Повторюсь, я делюсь своим опытом. Если вы HR с многолетним корпоративным опытом оценки процессов внутри компании, удовлетворенности работы сотрудников и т. д., ваше мнение может отличаться от бизнес-аналитического подхода к оценке.
Все оставшиеся блоки я оформляла и дополняла по такому же принципу, брала основную идею, исходные вопросы, дорабатывала через актуальные инструменты (например, сейчас больше ИТ-системы, такие SaaS-продукты, чем именно как системы и программы просто как программа наставничества). На второй или третий раз проведения этого анализа, я привела количество вопросов и утверждений для оценки до одинакового количества в каждом блоке, чтобы было легче оценивать.
Как оценивать ответы в цифрах и интерпретировать результаты?
Я предпочитаю вместо вопросов оценивать именно утверждение, которое стоит за этим вопросом и оценивать, насколько я могу с этим утверждением согласиться по пятибалльной шкале, где:
1 балл — «Не согласен(а)»
2 балла — «Скорее не согласен(а)»
3 балла — «Нейтрально, сложно сказать»
4 балла — «Скорее согласен(а)»
5 баллов — «Полностью согласен(а)»
Так как в каждом блоке я стараюсь придерживаться 5 вопросов, итого максимально за блок можно набрать 25 баллов, минимально 5 баллов (оценки в 0 баллов в моей шкале нет). Оцениваются 4 блока утверждений, поэтому максимально по всем 4 блокам можно набрать 100 баллов, минимально 20 баллов.
Я для себя сформулировала вывод так:
в компаниях, где уровень в баллах по COPS-анализу стремится к минимальному, проводить оптимизацию бизнес-процессов сложнее, дольше, напряженнее и дороже, чем в компании, где уровень в баллах по COPS-анализу стремится к максимальному
Почему сложнее и дороже?
Потому что без вовлеченности и гибкости, наличия опытных людей и систем управления будет больше сопротивления изменениям, больше бутылочных горлышек из людей и инструментов. Тот блок, где значение баллов ниже, будет с большей вероятностью причиной препятствий в достижении мной результата (проведении бизнес-анализа).
В целом, вывод довольно очевидный, но цель этого анализа — дать мне контекст, в каких условиях мне, как бизнес-аналитику, придется анализировать процессы, внедрять изменения, давать рекомендации какие-то.
Что скажете? Очень внимательно вас слушаю, особенно в tg-канале:
Заключение
Из предыдущих статей мы знаем, что бизнес-процессы можно анализировать — изучать существующие процессы, выявлять проблемы и пути решения, оценивать эффективность процесса, иные характеристики. И делать мы это можем с помощью различных методов, как то: As-Is/To-Be, PEST-анализ, COPS-анализ, SWOT-анализ, метод Пять почему (5 Why), диаграмму Исикавы (Fishbone diagram), Gap-анализ, анализ цепочки создания ценности.
Давайте теперь немножко систематизируем:
- прежде чем оценивать бизнес-процессы компании, нам нужно оценить и проанализировать факторы, оказывающие влияние на компанию извне (PEST-анализ), оценить риски и возможности (SWOT-анализ), проанализировать факторы, оказывающие влияние изнутри (COPS-анализ)
- в процессе анализа бизнес-процессов компании мы смотрим на имеющийся и желаемый нами процесс (As-Is/To-Be), определяем проблемы и их причины (Пять почему (5 Why), диаграмму Исикавы (Fishbone diagram), Gap-анализ)
- по результатам анализа бизнес-процесса мы формируем предложения по оптимизации / улучшению / решению проблем, и используем имеющиеся у нас выводы из PEST- и COPS-анализа для «поправки на ветер», чтобы скорректировать сроки, ресурсы и ожидания по внедрению этих изменений.
Я не стала писать / делать шаблоны для диаграммы Исикавы (Fishbone diagram), Gap-анализа, анализа цепочки создания ценности, потому что довольно много статей и видео про эти методы, нужны они в определенных случаях и сценариях.
Следующий блок статей, с которым нам предстоит иметь дело, блок про описание бизнес-процессов.
Пожалуйста, поделитесь со мной своими ценными мыслями, мнениями, суждениями и впечатлениями. Мне важно получать обратную связь на то, что я делаю.