Как я создал антифраншизу без бюджета. Часть 2

В предыдущей статье я рассказывал о том как я решил составить конкуренцию огромной международной сети в одиночку и без бюджета. И если Вы сейчас читаете эту статью, то я всë ещë жив и мой бизнес тоже.)

Мы считаем, что у Антифраншизы Базилик очень важная и социально значимая миссия: сохранение самого права выбора людей что кушать, где и по каким ценам это приобретать. Мы противодействуем созданию абсолютной монополии на рынке продуктов питания, поддерживая предпринимателей и сохраняя традиционную розницу через модель франчайзинга. Об этом я писал также в предыдущей статье.

На сегодняшний день я по прежнему придерживаюсь принципов честного ведения бизнеса, зарабатываю репутацию бренда, которому можно доверять на 100%. Антифраншиза Базилик не привлекала инвесторов и других бизнес-ангелов, все деньги, которые у нас были и есть, мы зарабатывали большим трудом.

Первые франчайзи и клиенты услуги ребрендинг позволили мне нанять smm-менеджера, фотографа, видеографа и копирайтера в одном лице для ведения запрещённых на сегодняшний день социальных сетей. Так как рекламный бюджет был очень маленький, то я решил сосредоточиться именно на этих социальных сетях и определил их как наиболее удобные для общения с потенциальными клиентами. Всë шло неплохо, мы набирали подписчиков, запускали таргетированную рекламу, что давало свои результаты, пока всё это не закончилось запретом весной 2022 года. Попытка переселения в другие социальные сети провалилась. Любые попытки рекламы в них превращались в слив бюджета. Плюс ко всему, мой smm-менеджер, фотограф, видеограф и копирайтер в одном лице самоустранился, заблокировав меня в мессенджерах и забрав с собой абсолютно весь контент. Приплыли. Толи на фоне СВО России на Украине мы не сошлись во мнениях, толи я просто не очень интересный клиент для него… Не знаю. Это его решение было странным для меня, неожиданным и сильно расстраивало. Социальные сети были надолго заброшены, бюджета на другую, более дорогостоящую рекламу, не было.

Кроме того, у нас до сих пор не было сайта, т. к. я ошибочно считал сайты пережитками прошлого и ставил на более быстрые и удобные способы коммуникации и презентацию продукта через социальные сети. Но, ничто не вечно под луной. В новых условиях оказалось, что без сайта и рекламы в Яндексе не обойтись. Сайт пришлось делать самостоятельно при помощи конструктора сайтов nethouse. В условиях ограниченности возможностей конструктора и отсутствии знаний и опыта в данной сфере сайт вышел не очень информативный. По сути, я получил визитку, но, при прочих равных, результат меня устроил.

Беда не приходит одна. СВО, которая проходила недалеко от южных границ и нашей основной территории развития, не могла не сказаться на бизнесе. Мы проводили огромное количество переговоров с потенциальными франчайзи, но получали один и тот же ответ: «Нам интересно, но сейчас мы не готовы вкладывать деньги в бизнес. Нужно подождать, посмотреть что будет дальше. Может война скоро закончится и тогда можно вернуться к разговору.»

Картина следующая: клиентов меньше, денег у этих клиентов тоже стало меньше, оборудование подорожало, соответственно инвестиции в магазин стали больше. Передо мной стояло 2 задачи: увеличить продажи и минимизировать инвестиции клиентов в открытие магазина без потери качества. Мда… не легко. Но делать нечего, надо действовать!

Для того, чтобы увеличить продажи антифраншизы, ребрендинга и других наших услуг я занялся поиском менеджеров по продажам, менеджеров проекта. Разместил вакансии на hh. ru и Авито. Забегая вперёд скажу, что это не увенчалось успехом. Осилить такую должность никто не смог, продукт оказался слишком сложным. Также я возобновил поиски партнёра среди своих бывших коллег и других людей, которые могли бы заняться этим бизнесом, без обучения и долгих приготовлений, за долю в бизнесе. Это тоже не принесло никаких результатов. Даже те, кто соглашались присоединиться к команде, имея большой опыт, знания и желание заработать, не смогли изменить ситуацию и вскоре ушли.

Тогда я решил сосредоточиться на решении проблемы с уменьшением суммы инвестиций в магазин без ухудшения качества.

Все процессы, требования и сам формат Антифраншизы Базилик были оптимизированы настолько, что исключали все лишние, не влияющие на результат, траты на создание магазина. Было лишь одно слабое звено, исключить которое я долго не решался — это дилеры торгового оборудования. Дело в том, что дилеры продают торговое оборудование по розничной цене (рекомендуемой заводом) либо рыночной цене, которая часто выше розничной. Купить оборудование ниже розничной цены невозможно, даже у завода производителя. Продавать оборудование ниже розничной цены никто не будет по двум причинам: во-первых — это менее выгодно, во-вторых — это называется демпинг, что карается коллегами по цеху и самим производителем.

Есть ещё дилерская цена, которая доступна только официальным дилерам. И это был единственный вариант достижения поставленной перед нами цели. Нужно стать дилером всех интересующих нас заводов торгового оборудования, получить дилерскую цену и перепродавать оборудование нашим франчайзи по цене, которая будет ниже розничной или средней по рынку.

Решением явился тот факт, что мы сетевой бренд, который развивается по всей территории России и поэтому мы можем получить дилерство заводов не зависимо от того, есть ли уже дилер на той или иной территории или нет. Мы закупаем оборудование для своей сети и реализуем его среди своих франчайзи. Мы не ломаем рынок и не влияем на прибыльность бизнеса других дилеров и завода. Поэтому мы можем продавать торговое оборудование своим франчайзи дешевле, чем любой другой дилер, тем самым сокращая инвестиции в проект и облегчая вход в него потенциальным клиентам.

Собрав в единую базу все контакты всех возможных потенциальных клиентов и анонсировав эту новость, я смог увеличить продажи антифраншизы и других услуг компании, а также значительно повысить прибыль с каждой из них.

Мы пережили стрессовую ситуацию, но это послужило драйвером к развитию бизнеса, укреплению позиций компании и принесло ещё большую пользу каждому нашему клиенту.

Пользуясь принципами честности и справедливости по отношению к нашим клиентам мы не зарабатываем на тех услугах, к которым не имеем отношения. Например, мы не перепродаём автоматизацию и IT-оборудование, т. к. для этого у нас есть лучший, по нашему мнению и опыту наших франчайзи, поставщик, и не зарабатываем на транспортных услугах и монтаже оборудования, т. к. считаем это несправедливым. Услуги грузоперевозок и монтажа оборудования наши клиенты оплачивают напрямую подрядчикам, которые оказывают данные услуги. Тоже самое касается рекламного оформления, ритейл-оптики, арома- и аудио-маркетинга.

А что же такого революционного в решении продавать торговое оборудование? Да, действительно, сама идея не нова, но суть заключается в самой её реализации.

Например, в некоторых франшизах, Вам могут предложить купить оборудование у дилеров, которых аккредитовал Ваш франчайзер (продавец франшизы) . Купить оборудование где-либо ещё Вы не сможете. Франчайзера не будет волновать, что Вы нашли такое же оборудование или аналог дешевле. Вообще, сколько Вы заплатите не очень кого-то заботит, кроме Вас самих. Вы должны купить оборудование, рекламу, автоматизацию и прочее у поставщиков из предложенного Вам списка и более нигде. Почему? Потому что поставщик оборудования платит продавцу франшизы определённый процент с продаж в данную франшизу, причём вполне законно. Такой “откат” оформляется как рекламный или маркетинговый платёж или платёж за продвижение услуг дилера, своеобразная комиссия. Этот самый платёж обычно составляет 10% от суммы счёта поставщика и, конечно, поставщик включает эти расходы в цену оборудования.

Догадываетесь, кто в конечном счёте за это платит?)

Думаете на этом всё?) Нет, это официальная часть добавочной стоимости, а есть ещё и теневая. Очень часто, менеджеры, которые руководят проектом требуют с поставщика «кэшбэк” в размере 1-3% от суммы счёта за то, чтобы в созданном его компанией тендере победил именно этот поставщик. Такие договорённости часто есть с каждым поставщиком, поэтому для менеджера не очень важно кто именно победит. Но если нужно, то менеджер, благодаря своему авторитету и экспертному мнению, ненавязчиво направит франчайзи на путь истинный. Эти »расходы” также включаются в цену и ложатся на плечи франчайзи.

Так как мы поставляем почти всё сами, то и возможности возникновения коррупционных схем, в нашем случае, нет. Плюс, наша средняя наценка ниже, чем средняя наценка по рынку. Это мы называем нормальными партнёрскими отношениями с франчайзи.

Да, мы зарабатываем меньше, чем другие дилеры, но мы зарабатываем и делаем это честно.

Сама деятельность по продаже торгового оборудования не сильно нас привлекала, Базилик не должен был стать торговой компанией. Но, всё, что ни делается — к лучшему. Мы обновили нашу рекламную листовку, указав новых, ключевых партнёров проекта, и продолжили поиск клиентов.

К середине осени 2022 года наши старания и наш подход к бизнесу оценили наши новые партнёры и мы получили предложения от нескольких крупных заводов торгового оборудования о получении статуса дилера с закреплением за определённой территорией для того, чтобы реализовать их оборудование не только внутри нашей сети. На самом деле это важное событие, которое означало гарантированное получение лучших цен на оборудование и расширение возможностей для его реализации. Теперь мы участвуем в тендерах других продуктовых сетей как официальные представители того или иного завода и продаём оборудование другим магазинам, пекарням, ресторанам и отелям.

Кроме того, в результате коллаборации с мебельным производством “Айва”, мы выпустили линейку мебели для сегментов retail и HoReCa. Эту мебель мы разрабатывали сами, исключительно для сети магазинов Базилик. Но так случилось, что её внешний вид, качество, функционал и цена настолько приглянулись предпринимателям, что мы стали получать всё больше и больше заказов на производство нашей мебели для других магазинов. Сейчас мы производим кассовые модули, кофемодули, сумочные, экономпанели, хлебные витрины, овощные развалы, сигаретные шкафы, столы, барные стойки, офисную мебель и многое другое.

Так мы закончили 2022-й год и встретили 2023-й. Наш бизнес расширился и укрепился. Несмотря на появление в нашем портфеле новых направлений бизнеса, мы по-прежнему делаем основной упор на развитие Антифраншизы Базилик и её услуг по ребрендингу или проектированию торговых пространств. Ведь именно там наше сердце и душа!)

Всё написанное в этой и предыдущей статье — это просто наша история, которая ещё только начинается. Но прочитав её Вы поймёте как важно в современных реалиях быть целеустремлёнными, гибкими и уметь подстроиться под меняющуюся картинку мира, чтобы стать сильнее. Владельцев продуктовых магазинов это тоже касается) Меняйтесь и работайте с профессионалами!)

Базилиk — искусство меняться к лучшему.