Будет непросто, но поможет вырасти: рассказываю, почему важно делегировать задачи и как это делать с умом
Хочется расти и брать новые проекты, но на рутинные процессы уходит слишком много времени? Значит, пора учиться делегировать. На связи Никита Веселов из диджитал-агентства «Сидорин Лаб». Сегодня обсудим, почему важно вовремя начать делегировать задачи и как это сделать, чтобы потом не пожалеть.
Как понять, что пора делегировать
Когда еле успеваешь решать рабочие задачи, ресурсы быстро заканчиваются. Чтобы расти профессионально и брать более высокооплачиваемые задачи, придется делегировать рутину коллегам.
Впервые я ощутил потребность в помощниках, когда понял, что хочу больше зарабатывать, но при этом продолжать качественно работать. Тогда я все делал сам, вел восемь проектов, но по факту получалось три ― много времени занимали задания вроде «собрать статистику». Страдали все: и я, потому что хотел брать более сложные задачи, и проекты, где из-за моей занятости не всегда получался результат, которого все ждали.
Одна из проблем делегирования – ты считаешь, что никто лучше тебя работу не сделает. Поэтому в начале передавать задачи бывает страшно, но бояться ― это нормально. Это значит, что переживаешь за результат. Хуже, если страха нет, ― тогда тебе попросту все равно. А если так, то и развиваться не выйдет.
Чтобы справиться со страхом, начните делегировать. Звучит банально, но это работает.
Учитывайте, что поначалу будет непросто. Придется обобщить свой опыт, передать его другому человеку, убедиться, что он понял задачу, скорректировать результат. В моменте будет казаться, что уходит много времени. Да, так и есть, но постепенно объяснений станет меньше, а свободного времени больше. Оно-то и позволит заняться своим ростом.
Как делегировать, чтобы получить желаемый результат
Есть два подхода к делегированию.
- Даешь задачу и отправляешь человека ее делать. Ты не знаешь, поняли ли тебя, не контролируешь ход работы. Плюс подхода ― тратишь минимум времени. Минус – скорее всего ты столкнешься с ситуацией, когда работа выполнена вообще не так, как ты планировал.
- Подробно расписываешь условия задачи, объясняешь, что и как хотелось бы получить в итоге. При этом обязательно уточняешь, поняли ли тебя, проясняешь все вопросы на берегу.
Первый подход сомнительный, при этом, к сожалению, он часто встречается. Я за второй вариант, но предупреждаю: сначала придется провести большую работу. Нужно будет обучать коллег, отвечать на множество вопросов, контролировать результат. Несмотря на сложности, это хороший вклад в будущее. Со временем качество работы улучшится, вы будете быстрее проверять результат (от пары часов до нескольких минут).
Совет: совсем отпускать контроль не стоит. Даже если уверены, что задачу сделают качественно, проверьте, что получился именно тот результат, на который вы рассчитывали.
Сейчас четко ставить задачи и контролировать выполнение помогают CRM-системы. Лучше делегировать через них, а не через мессенджеры и тем более не в устной форме. В CRM видна история по конкретной задаче, все изменения. Если возникло недопонимание, можно вернуться к переписке и понять, где произошел сбой. При постановке задачи в коридоре такое сделать нереально.
Совет: дедлайн по задаче лучше ставить немного раньше реального срока сдачи. Тогда, если что-то пойдет не по плану, будет время поправить.
Как оценить результат
Проще всего делегировать специалистам, которые хорошо разбираются в теме. Это могут быть младшие по должности коллеги, проявившие себя в работе. Тогда результат задачи должен быть либо как у вас, либо лучше.
При этом не все сотрудники одинаково хорошо справятся с одной и той же работой, и это нормально. Бывает так, что задача просто не подходит человеку.
Пару лет назад наш отдел сопровождения проектов был единой структурой. В ней специалисты занимались всем: реагированием, размещением информации и т. д. Со временем мы заметили, что каждый из сотрудников хорош в чем-то своем, и закрепили за каждым конкретные задачи. Так выросли производительность отдела и заработок каждого специалиста.
Даже если после плотной работы с сотрудником результат не устроил, не переделывайте работу сами. Это медвежья услуга. Лучше дайте человеку конкретные правки, чтобы он смог сам дойти до нужного результата. Так иногда делают наши заказчики ― подробнее писал об этом в статье, где раскрыл кейсы работы с непростыми клиентами. Благодаря правкам понимаешь, что не нравится и из-за чего это происходит.
Причины неудачного результата могут быть разными. Даже технические ― например, нужно обновить ноутбуки, потому что старые не вывозят открытие нескольких вкладок одновременно.
Секрет успешного делегирования ― коммуникация
Путь к результату нужно сделать мягким, комфортным для сотрудников. Стресс никому не идет на пользу, поэтому проявите терпение. Если веришь в человека и понимаешь, что он справится с задачей, лучше помочь: лишний раз проговорить детали, пообщаться лично.
Еще раз – после постановки задачи получите обратную связь от исполнителя, уточните, все ли понятно. Невыясненные вопросы могут повлиять на результат.
Пару лет назад, когда я переходил в должность заместителя операционного директора, я передавал проект. Обсудил задачу и результат с клиентом, но не уточнил у сотрудников, как они поняли, что нужно сделать. В итоге получил совсем не то, что хотел: пришлось все переделывать в условиях горящего дедлайна.
Если человек хорошо и быстро выполнил работу ― как минимум, его стоит поблагодарить. Формат зависит от особенностей коммуникации: сотрудники разные, и к каждому нужен свой подход. Можно задуматься о премии, если специалист сделал что-то сверх задачи. Например, собрал больше информации и удобно ее структурировал. Подробнее про мотивацию и манеру общения с разными людьми в команде рассказывал в этой статье.
Если кто-то не справился с задачей, надо поговорить с человеком и понять, насколько он расположен выполнять поручения в принципе, интересно ли ему. Если замотивирован, но задача сделана криво, ― попробуйте делегировать что-то другое. Если несколько раз ни с чем не справился ― задумайтесь, стоит ли продолжать сотрудничество.
Что делегировать нельзя
Нельзя делегировать задачи, где исполнителем назначили именно тебя. Коллеги могут помочь собрать данные, но финальный результат должен выдать ты. Пример ― ежемесячный отчет. Только у руководителя проекта есть полное видение картины, его нет у сотрудников, но каждый может сделать свою часть работы, чтобы после вы свели данные.
Если уже пробовали делегировать ― делитесь в комментариях, с какими сложностями столкнулись.