Почему SWOT-анализ легко делать и трудно интерпретировать?

SWOT-анализ является одним из самых известных инструментов для диагностики бизнеса.
Я уверен, что если опрашивать руководителей разных бизнесов относительно его применения, то хотя бы один раз его пробовали все.
SWOT-анализ всегда включен в разные курсы и программы для руководителей и маркетологов.
Вопрос.
С чем связана его такая известность?
Видимая простота использования.
Определяешь сильные и слабые стороны своей компании, потом возможности и угрозы окружающей внешней среды и матрица для анализа и последующих выводов готова.
Однако за этой простотой скрываются серьезные трудности с точки зрения проведения и использования результатов анализа.
Ниже описание трудностей, с которыми я сталкивался при использовании SWOT-анализа.
Трудности при формировании матрицы SWOT-анализа по 4-м категориям.

Допустим, что эти ошибки были преодолены и выбраны точные формулировки, существенные для конкретной компании.

Трудности при проведении SWOT-анализа.

Исходная матрица создана и дальше рекомендуется проводить попарный анализ.
Например.

Основная трудность при таком подходе возникает при соотнесении отдельных сильных сторон и отдельных возможностей/угроз или других комбинаций.
При анализе они рассматриваются по отдельности.
В реальной деятельности организации сильные и слабые стороны всегда взаимодействуют между собой.

Например.
У менеджеров по продажам слабые знания продуктов компании (слабая сторона)
Однако они компенсируют эту слабую сторону построением личных отношений с клиентами (возможно сильная сторона) или искусно выбивают из руководства компании дополнительные скидки своим клиентам (какая это сторона?))

Основная трудность при проведении SWOT-анализа.

Каждый раз, когда мы выделяем сильную или слабую стороны, то вырываем этот элемент из целостной системы, которую представляет из себя любая организация.
В рамках системы, которой является организация, любое выделение отдельного элемента, квалификация его как сильной или слабой стороны и использование для аналитических выводов создает основу для будущих ошибочных управленческих решений.
Какой выход?
Его предложил Роберт Грант

Шаг 1.
Провести выделение сильных и слабых сторон, а потом возможностей и угроз по отдельности.
Шаг 2.
Объединить выбранные сильные и слабые стороны как описание внутренней среды компании.
Тоже самое сделать с возможностями и угрозами.
Шаг 3.
Проводить анализ, используя полученные собственные представления о внутренней и внешней средах компании.

Примеры возможных вопросы для анализа на этом шаге.

Такой анализ (сопоставление внутренней и внешней среды) труднее проводить. Зато полученный результат может быть неожиданным и открыть новый путь в развитии бизнеса.