Клиентский сервис: почему важно знать, как часто ваши сотрудники звонят своим бабушкам

Сейчас сложно найти компанию, которая не уделяет внимания клиентскому сервису. Вот только возникает вопрос: каким должен быть уровень сервиса? Нужно ли вкладывать в него большие инвестиции? Почему важно знать, как часто ваши сотрудники звонят своим бабушкам? Что делать, если клиенты начинают «использовать» вашу доброту? И, наконец, что важнее — сам продукт или сервис?

Содержание:

Есть базовый уровень обслуживания и дополнительные, более высокие стандарты. Базовый уровень сервиса — это то, что клиент ожидает от любой компании, без излишеств. Это Must Have: если он хромает, то клиент гарантированно уйдет к конкуренту. Никто не будет иметь дело с компанией, в которой грубят, задерживают доставки или поставляют поврежденный товар. Поэтому, если ваш сервис не соответствует этим базовым стандартам, вас ждет потеря клиентов.

А вот дополнительный сервис — это уже тот уровень обслуживания, который вызывает у клиента искреннее восхищение. Это когда вам предлагают тапочки, создают отдельную лаунж-зону и дарят подарки на праздники. Такой сервис, конечно, требует значительных затрат. И вполне естественно возникает вопрос: стоит ли это того? Как же определить, какой уровень обслуживания будет оптимальным именно для вас?

Для начала важно понять, что именно сервис дает компании. Сервис влияет на несколько ключевых аспектов:

Самый главный минус: сервис требует значительных затрат. Чтобы создать первоклассное обслуживание, необходимо вложить немало денег, времени и усилий. Как же найти оптимальное решение?

Организация эффективного сервиса требует правильного подхода. Давайте разберемся поэтапно, как построить сервис, который будет не только качественным, но и выгодным.

Нужно понять, кого вы хотите обслуживать, и выбрать наиболее привлекательную и ёмкую аудиторию.

3 основных критерия для выбора целевого клиента:

Теперь, когда вы выбрали целевую аудиторию, нужно понять, что они ожидают от сервиса.

Как понять, что для них важно?

Во время бесед важно подробно проработать каждый элемент сервиса. Например, внешний вид персонала и его униформа — это разные аспекты, которые нужно учитывать отдельно. Так вы не упустите важные детали, которые могут повлиять на общие затраты.

Недавно мы провели стратегический анализ бизнеса владельца СТО и магазинов автозапчастей. В процессе работы мы сосредоточились на вопросах клиентского сервиса и создали подробный список идей для его улучшения. Возможно, некоторые из этих предложений пригодятся и вам.

После того, как вы составили список элементов, которые могут улучшить сервис, важно оценить их с точки зрения затрат и влияния на удовлетворенность клиентов. Это поможет выбрать наиболее эффективные и доступные элементы.

Оцените элементы по двум критериям:

Теперь вы можете строить график, где с одной стороны будут затраты, а с другой — степень удовлетворенности. Элементы, которые обладают низкими затратами и высоким эффектом на удовлетворение, будут идеальными для внедрения.

Например, мастера, устанавливая шторы, могут сделать комплимент хозяевам, сказав, что у них хороший ремонт. Это ничего не стоит, но оставляет приятное впечатление и делает клиента более лояльным. История будет долго обсуждаться, и сервис останется в памяти.

Чтобы организовать эффективный сервис, необходимо заранее рассчитать, сколько клиентов вы планируете привлечь, и какие затраты на сервис сможете себе позволить. Все «сервисные плюшки», которые вы включаете в предложение, должны вписываться в вашу финансовую модель.

Сервис строится с учетом целей роста, а не текущего числа клиентов. Важно понимать, что инвестиции в сервис должны привести к росту удовлетворенности клиентов, что, в свою очередь, приведет к рекомендациям, увеличению числа клиентов и, соответственно, к возврату этих вложений в будущем.

Например, ресторан, планируя свой бизнес, учитывает, что зал будет заполнен на 80%, а не на 3 человека. Они рассчитывают экономику с учетом такого уровня загрузки. На старте хороший сервис может не принести немедленных выгод, ведь одна или две продажи не могут покрыть все затраты. Но с увеличением клиентской базы эти инвестиции становятся рентабельными.

Примеры элементов сервиса:

После того, как вы составили список необходимых элементов сервиса, важно перейти к их реализации, тщательно контролируя общую концепцию. Каждый элемент должен быть гармонично вписан в общую картину и не конфликтовать с другими аспектами обслуживания. Например, если в вашем ресторане работают молодые татуированные официантки, но при этом вы хотите, чтобы они читали Достоевского, это может вызвать трудности. Найти сотрудника, в котором сочетаются такие качества, будет нелегко, и, возможно, придется чем-то пожертвовать, чтобы сохранить баланс.

Создавать моменты, которые могут удивить клиента, нужно на каждом этапе его пути. Для этого удобно использовать карту пути покупателя (CJM), которая строится на основе интервью с вашими клиентами. CJM помогает понять, где клиент может столкнуться с трудностями, а где есть возможность превзойти его ожидания и подарить настоящий «Вау» момент. Например, выясните, что именно важно для ваших клиентов: удобство навигации на сайте, оперативность отклика менеджера или прозрачность условий на этапе оплаты.

Главное — тщательно проработать ключевые моменты взаимодействия с клиентом. В этих точках добавьте практичные улучшения: ясную и понятную коммуникацию, прозрачные условия, а также приятные мелочи, как бонусы или оперативное решение возникающих проблем. Регулярно обновляйте карту пути клиента, чтобы сервис всегда соответствовал его ожиданиям, и клиент чувствовал постоянную заботу о себе.

Для эффективного подбора персонала в сфере сервиса важно изначально встроить в систему найма механизмы проверки ключевых факторов успеха (КФУ), которыми должен обладать кандидат.

Основные КФУ для сотрудников в сфере сервиса:

Люди с низким уровнем эмпатии часто избегают ситуаций, где нужно активно взаимодействовать с окружающими. Например, интроверты реже участвуют в общественных инициативах. Спросите, участвовал ли кандидат в студенческих или общественных проектах, занимался ли волонтерской деятельностью.Ответ утвердительный? Это признак готовности помогать.

Обратите внимание на поведение кандидата в отношениях с близкими. Например, задайте вопрос:"Как часто вы звоните своей бабушке?"

Этот подход позволяет избежать прямых и напряженных вопросов, заставляющих кандидата придумать "правильный" ответ. Последовательность вопросов формирует доверительную атмосферу.Чтобы задать вопрос о том, как часто человек звонит бабушке, важно подойти к этому аккуратно и постепенно. Начните с вопросов о родителях. Этот этап создает комфортную атмосферу и располагает к диалогу. Затем плавно переключитесь на бабушку: спросите, где она живет, как у нее дела, удается ли видеться и созваниваться. Только после этого, ненавязчиво, уточните, как часто кандидат сам инициирует звонки или встречи с бабушкой. Такой последовательный подход позволяет избежать напряжения и побуждает человека к искренности. Это помогает получить честный ответ, который можно использовать для оценки уровня эмпатии и готовности заботиться о других.

Если у бабушки три внука, вы можете заметить огромную разницу в частоте контактов: один внук звонит раз в неделю, другой — раз в год и то не по своей инициативе. Такой "тест на отсутствие эгоизма" становится отличным индикатором того, насколько человек подходит для работы, связанной с клиентским сервисом.

Где проходит граница между хорошим сервисом и прислуживанием? Когда стремление угодить клиенту превращается в проблему, и что с этим делать?

Прежде всего, важно понимать, что в самом прислуживании нет ничего плохого. Сотрудники, работающие в сфере сервиса, должны обладать высокой сервисной культурой и не воспринимать слово «прислуживание» в качестве оскорбления. Для них помогать людям — это благородная миссия.

Однако иногда добротой компании злоупотребляют — это и есть потребительский экстремизм. Это естественная «издержка» популярности и доброжелательности. Всегда найдутся люди, которые будут воровать полотенца из номеров или пользоваться не своими услугами. Главное правило в этой ситуации — не позволять экстремистам портить впечатление о хороших клиентах.

Например, если вы начнете проверять сумки всех гостей отеля на выходе, чтобы предотвратить кражи полотенец, 95% людей, ничего не укравших, ощутят дискомфорт. Те, кто решит украсть, все равно найдут способ. А ущерб в виде 5 полотенец не стоит потери доверия остальных клиентов.

Что делать с потребительским экстремизмом? Ответ прост — игнорировать. Пусть такие ситуации воспринимаются как неизбежные мелочи, не омрачающие общую картину хорошего сервиса.

История из опыта нашего консультанта:

Apple могла бы закрыть двери, но обслужить всех до последнего клиента. Это был бы отличный сервис. Однако Apple — это не про сервис, а про продукт. Мы готовы мириться с недостатком сервиса ради их уникального товара».

Таким образом, важен выбор стратегии. Если бизнес делает ставку на продукт, сервис может быть минимальным, но качественным. Если упор на сервис, он становится ключевым компонентом бизнеса.

Есть бизнесы, где сервис и есть продукт. Например, консалтинг или услуги по разработке стратегий. Для них построение идеального сервиса — это не просто дополнение, а основа деятельности.

Все сводится к стратегическому выбору: если ваш фокус — продукт, сервису уделяется ровно столько внимания, сколько необходимо. Если ваш фокус — сервис, все ресурсы направляются на его развитие. Грамотный баланс между продуктом и сервисом — это залог долгосрочного успеха бизнеса.

Что важно учитывать?

Если целевой покупатель предъявляет высокие ожидания к уровню сервиса, модель бизнеса должна быть выстроена таким образом, чтобы этот сервис «летал». Стандарты сервиса нужно разрабатывать с учетом реальных финансовых возможностей компании.

Ошибка заключается в необдуманном подходе: «Хочу полный фарш», который не вписывается в бюджет. В этом случае экономика бизнеса не сложится.

Мы проведем глубокий анализ вашего рынка, конкурентов и текущих позиций. Вместе мы найдем точки роста, которые станут основой вашей стратегии. Все ключевые решения будут оформлены в лаконичном документе, а ближайшие задачи – в формате Action-плана.