5 ошибок в управлении SMM-командами, которые обходятся слишком дорого

Работая с SMM-командами, я часто сталкиваюсь с отсутствием базовых документов и процессов, необходимых для стабильности и роста.

Давайте рассмотрим по пунктам.

Без ясного распределения ролей и обязанностей внутри SMM-отдела возникает хаос, снижается ответственность за результаты, и сотрудники вынуждены выполнять множество разрозненных задач, не достигая стратегических целей.

Пример: в одном из EdTech-проектов в отделе контента и SMM работало более 30 человек, четкой структуры не было.

– 30+ многоруких многоногов, которые занимались тушением пожаров, вместо стратегических задач.

– План отдела не выполнялся: некому было выполнять.

Решение: внедрили продуманную организационную структуру.

Результат: распределили функции внутри отдела под потребности и цели компании. Назначили ответственных сотрудников за конкретные результаты.

Когда сотрудники не имеют чётко прописанных обязанностей и не знают обязанностей коллег, это приводит к дублированию задач или, наоборот, к их игнорированию.

Пример: проджект формулирует задачу, но из-за непонимания зон ответственности эта задача улетает не в тот отдел. После траты времени и сил на определение того, чья это зона ответственности, выясняется, что это вообще не работа для текущей команды.

Результат – потеря времени и денег.

Решение: внедрение и пересмотр ДИ. Это поможет оптимизировать рабочие процессы, повысить ответственность каждого сотрудника, ускорить выполнение задач и сделать взаимодействие внутри команды эффективнее.

Ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть чётко определены и соответствовать целям компании.

В зависимости от задач SMM-отдела KPI могут варьироваться от показателей, связанных с PR (охват, вовлеченность), до метрик, отражающих вклад в воронку продаж компании.

Пример: в одном из EdTech-проектов главной метрикой отдела SMM были лиды, полученные из социальных сетей.

Но по итогам месяца вышестоящее руководство запросило тренд по показателям охвата и вовлеченности, хотя эти метрики не велись на регулярной основе внутри отдела. Главный фокус — привлечение лидов.

Решение: сбалансировать KPI, включая не только конечные метрики, такие как лиды, но и PR-метрики, которые способствуют их формированию. Это поможет точнее оценить работу отдела и понять, как активности в социальных сетях влияют на достижение бизнес-целей.

Бывает материальная и нематериальная. Если она хотя бы в каком-то виде есть, то это уже шаг в верном направлении. Мы в своей практике чаще всего встречаем две проблемы:

- рассинхрон на уровне ожиданий команды по поводу мотивации и действий, которые предпринимает компания в этом направлении.

Пример-проблема (агентство): компания делает упор на нематериальную мотивацию и пресловутые "грамоты за заслуги", а если поговорить с сотрудниками, то большинству важнее её материальное выражение.

Результат: команда считает, что мотивации как таковой в компании нет. Компания же — что проделывает большую работу в этом направлении.

- отсутствие её как таковой.

Пример-проблема (EdTech): у сотрудников нет ничего, кроме оклада. Команда не видит смысла себя проявлять, предлагать идеи и ограничивается выполнением своих должностных обязанностей.

Результат: проактивности нет, талантливые сотрудники уходят.

Решение: провести анализ потребностей сотрудников и стратегий бизнеса для создания системы мотивации, которая работает. Создать систему, которая включает материальные и нематериальные стимулы.

Проблема, которая появляется при более широком взгляде на пункт 2.

А именно: каким образом выполнение ДИ влияет на работу команды, коллег и компании в целом. Часто ли это проговаривается на этапе онбординга? Знают ли об этом "старички"?

Пример-проблема (агентство): у сотрудника складывается впечатление, что если где-то накосячил, то это только его проблема и если(!) это заметит руководитель, то они решат всё сами.

Смоделируем простую ситуацию: копирайтер задержал текст поста на несколько часов — публикация вышла не вовремя, а это был важный анонс. В результате менеджер проекта попадает в неудобное положение перед клиентом/руководителем — работа остальной части команды обесценена.

Итог: лишнее напряжение между всеми.

Решение: разговаривать, формировать культуру взаимной ответственности и систему мониторинга. Проводить кросс-функциональные встречи, демонстрируя вклад каждого сотрудника в общие цели.

Результат: каждый сотрудник понимает свою роль во всей цепочке, осознает свое влияние на результат работы всей команды и несет за это ответственность.

Какие вызовы в управлении SMM-командами встречались вам? Как решали? Поделитесь опытом.