Взлом стратегии выхода на рынок (GTM): 6 ключей, чтобы покорить рынок

Тук-тук! К вам снова стучусь я по ту сторону экрана, захватив в охапку с собой мега информацию из маркетингового отчета. На сей раз я изучала рассылку от BCG, запорхнувшую в мой почтовый ящик на днях. А поэтому я искренне с вами делюсь инфой о 6 ключевых факторах мощной стратегии выхода на рынок развивающихся стран.

Ну а для тех, кому актуален полезняк по маркетингу, стратегиям для бизнеса добро пожаловать в мой канал. Там я пишу об актуальностях для бизнеса, делаю обзоры на мировые отчеты ну и пишу о маркетинге без спама и рекламы.

В то время как компании во всех отраслях пытаются найти точки роста, страны с развивающимися рынками пробивают себе путь через тернии к звездам и ловят огромные возможности. Совокупно, на этих рынках проживает более 4,3 миллиарда человек, и на них приходится половина мирового ВВП, выросшего за последние десять лет. Не хило, правда?

Но, представьте, есть сложность. И в чем она? В том, чтобы товары попадали в руки потребителей. Выход на развивающиеся рынки может быть невероятно сложным из-за фрагментированной дистрибуции и широкого спектра форматов и каналов розничной торговли — от крупных магазинов акул бизнеса до независимых локальных семейных торговых точек.

По этой причине компаниям, работающим в сфере потребительских товаров, которые хотят воспользоваться перспективной возможностью для роста, необходимо сначала разработать выигрышную стратегию выхода на рынок или же go-to-market strategy, GTM.

Как это сделать? Читайте продолжение ниже.

Опыт компании BCG в поддержке компаний на развивающихся рынках по всему миру показывает, что для достижения успеха необходимо сосредоточиться на нескольких ключевых приоритетах, в том числе на чёткой сегментации рынка, работе в магазинах и тесном сотрудничестве с партнёрами по сбыту — и всё это на основе цифровых технологий.

Это серьёзная задача, но она сулит соразмерную выгоду компаниям, которые правильно применяют подход GTM.

Например, в категории быстрореализуемых потребительских товаров анализ компании BCG показал, что компании в Индии и Юго-Восточной Азии со зрелыми стратегиями GTM опережают отстающих примерно на 4% по совокупному годовому росту выручки и на 6% по росту прибыли. Эти компании поняли, что правильная стратегия GTM может обеспечить прибыльный рост, раскрывая потенциал развивающихся рынков.

На развитых рынках потребительские компании выигрывают от оптимизированной логистики и развитых форматов розничной торговли. На развивающихся рынках такие преимущества встречаются редко. Компаниям, которые хотят развиваться на этих рынках, приходится преодолевать значительные препятствия, чтобы добраться до потребителей.

Вот некоторые барьеры, которые компаниям предстоит преодолеть:

Компания BCG предлагает уникальный формат по разработке и внедрению GTM на развивающихся рынках. По мнению экспертов, успешная стратегия состоит их этих 6 ключевых факторов.

Рынки могут сильно различаться, а профили потребителей могут варьироваться от чувствительных к цене покупателей до тех, кто ориентируется на бренд. Во многих небольших городах и сельских районах также может существовать значительный неудовлетворённый спрос.

Поэтому компании не могут применять универсальный подход к GTM. Вместо этого им нужно сегментировать его для отдельных рынков — для разных профилей потребителей, географических регионов и продуктов — и соответствующим образом адаптировать ассортимент, цены и стратегии дистрибуции. Например, ведущая косметическая компания в Юго-Восточной Азии предлагает средства по уходу за кожей премиум-класса в гипермаркетах и более доступные альтернативы в магазинах шаговой доступности.

Точно так же индийский производитель продуктов питания начинал как поставщик B2B, предлагая высококачественные соусы и заправки гигантам индустрии быстрого питания, чтобы укрепить доверие к бренду. Сегодня более 90% его доходов поступает от прямых продаж розничным клиентам. Этот успех стал результатом микросегментации более чем 700 городов, которые компания разделила на категории по демографическим характеристикам и поведению потребителей, включая активность в социальных сетях.

Изначально компания ориентировалась на покупателей, заботящихся о своём здоровье, и продавала свою продукцию в элитных супермаркетах в отдельных городах. Но компания также наладила стратегическое партнёрство с ведущими платформами электронной коммерции, такими как Amazon и BigBasket, что сделало её продукцию доступной для технически подкованных городских потребителей в городах среднего размера.

Компаниям необходимо сегментировать свой подход к GTM для разных профилей потребителей, географических регионов и продуктов и соответствующим образом адаптировать ассортимент, цены и стратегии распространения.

Торговые партнёры играют важную роль в обеспечении доступа к местным рынкам, позволяя потребительским компаниям более эффективно масштабироваться. Например, партнёры по розничной торговле обслуживают небольшие семейные магазины, на долю которых приходится 80% продаж во многих категориях товаров на развивающихся рынках. Эти организации имеют связи на местах и предоставляют такие услуги, как приём и выполнение заказов от розничных продавцов, а также кредитование.

Для компаний, работающих с потребителями, крайне важно установить правильные критерии для партнёров по сбыту, в том числе по размеру. Размер канала определяется рыночным потенциалом каждой конкретной географической зоны и ожидаемой рентабельностью инвестиций партнёра. Компании также устанавливают базовые требования к инфраструктуре каждого партнёра с точки зрения рабочей силы, задействованного капитала, складских мощностей и других факторов.

Кроме того, ведущие игроки формируют структуру стимулирования, чтобы поощрять высокие результаты. Существует несколько моделей, но ведущие компании связывают до 50% общего стимулирования с целями по продажам, ассортиментом продукции и расширением рынка. Многие компании берут на себя расходы на отдел продаж партнёров по сбыту, чтобы лучше контролировать работу отдела продаж.

Одна из крупнейших в мире компаний по производству потребительских товаров разработала лучшую в своём классе стратегию каналов сбыта, целенаправленно сосредоточившись на одноуровневой дистрибуции. Более 80% продаж осуществляется либо напрямую, либо через партнёров первого уровня. В рамках этого подхода компания сократила количество партнёров по каналам сбыта примерно с 1000 до менее чем 500, что увеличило доходы оставшихся партнёров и сделало компанию более привлекательной для сотрудничества.

Розничные продавцы — это точки соприкосновения, благодаря которым потребители узнают о продуктах компании. Учитывая раздробленность розничной торговли на развивающихся рынках, лучшие в своем классе компании запускают структурированные программы для улучшения взаимодействия с розничными продавцами.

Опять же, сегментация имеет решающее значение. Компаниям необходимо различать розничных продавцов по типу, размеру и другим факторам, а затем адаптировать свой подход к обслуживанию каждого сегмента. Данные о рынке имеют решающее значение. Для многих категорий товаров на развивающихся рынках у компаний есть ограниченная информация об эффективности или поведении потребителей.

Продвинутые компании инвестируют в создание баз данных розничных продавцов и постоянно пополняют их. Они также инвестируют в технологические решения, которые их партнёры по сбыту могут использовать для выставления счетов розничным продавцам, и интегрируют данные от дистрибьюторов, которые используют другие системы выставления счетов.

Компаниям необходимо различать розничных продавцов по типу, размеру и другим факторам, а затем адаптировать свой подход к каждому сегменту.

Например, у ведущей индийской компании по производству товаров повседневного спроса около 10% розничных продавцов относятся к A-классу — это группа, на которую приходится 30% общих продаж, 50% продаж премиальной продукции и более 70% продаж новых товаров. Торговые представители чаще посещают розничных продавцов A-класса, что позволяет увеличить продажи по всему ассортименту, особенно премиальной продукции.

Помимо сегментации, компании инвестируют в то, чтобы сделать свою продукцию более заметной и доступной.

Например, крупные мировые производители товаров повседневного спроса реализуют масштабные программы «идеального магазина» в Индии, а также на развивающихся рынках, таких как Индонезия, Филиппины и Таиланд. В рамках этих программ компании инвестируют в инфраструктуру магазинов, включая витрины, холодильные камеры и, в некоторых случаях, промоутеров для дополнительной продажи своей продукции. Производитель потребительских товаров из Юго-Восточной Азии относит 15% лучших розничных магазинов к классу A и обслуживает их дважды в неделю. Эти магазины, в которых объём продаж в четыре раза выше, чем в других магазинах, являются идеальными кандидатами для внедрения программ «идеального магазина».

На многих развивающихся рынках новые форматы каналов продаж, разработанные для решения проблем розничных продавцов или для повышения удобства потребителей, быстро завоевали значительную долю рынка. В качестве примеров можно привести следующее:

Ведущая компания по производству закусок в Индии запустила дифференцированный ассортимент, чтобы бороться с импульсивным и чрезмерным потреблением с помощью быстрой торговли. Компания разработала наборы для разных случаев жизни, наборы для домашних праздников и комбинированные наборы. Такой подход позволил компании получать больше прибыли за счёт быстрой торговли, чем за счёт других каналов электронной коммерции.

Поскольку постоянно появляются новые каналы, компаниям необходимо быть гибкими, чтобы использовать эти изменения и соответствующим образом адаптировать свой подход к управлению взаимоотношениями с клиентами. Такой подход должен быть реализован во всех коммерческих командах, в ассортименте продукции и, возможно, даже в цепочке поставок.

Учитывая фрагментированность каналов сбыта и снижение объёмов продаж на одного розничного продавца, компаниям, работающим с потребителями, необходимо адаптировать свою организацию продаж к потребностям отдельных рынков. Это определяет следующие приоритеты:

Цифровые технологии являются основой для других ключевых элементов успешной стратегии GTM. Фрагментированная структура каналов сбыта и огромные размеры развивающихся рынков требуют наличия крупных отделов продаж, работающих с огромным количеством партнёров по сбыту и небольшими розничными магазинами.

Компании по производству товаров повседневного спроса в Индии могут иметь отделы продаж, насчитывающие 20 000 сотрудников, которые взаимодействуют с более чем 3000 партнёрами по сбыту и 10 миллионами розничных магазинов. Для организаций такого размера цифровые технологии — единственный способ собирать и анализировать критически важные данные о взаимодействии с клиентами, повышать эффективность и использовать аналитические данные для достижения целей по продажам. Типичные сценарии использования цифровых технологий в GTM включают следующее:

Примечательно, что за последние несколько лет инвестиции, необходимые для внедрения цифровых технологий, значительно сократились благодаря экономичным моделям «программное обеспечение как услуга». Многие решения могут охватывать ключевые сценарии использования всего за 7 долларов на пользователя в месяц, что позволяет даже небольшим компаниям извлекать выгоду из цифровых технологий, не создавая собственную техническую команду.

Появление GenAI может сделать цифровые решения ещё более эффективными в повышении результативности GTM. Эта технология может служить виртуальным торговым представителем: диалоговые чат-боты взаимодействуют с розничными продавцами, принимают заказы, предоставляют данные о продажах, делают персонализированные предложения и обрабатывают запросы в службу поддержки.

GenAI также может консультировать торговых представителей, предлагая автоматические рекомендации и советы для повышения эффективности, а также предоставлять руководителям отделов продаж аналитические данные о наиболее острых проблемах и новых возможностях.

Развивающиеся рынки представляют собой огромную возможность для потребительских компаний, но из-за своего размера и сложности их трудно обслуживать.

Чтобы добиться успеха, компаниям необходимо начать с разработки стратегии GTM, которая поможет им удовлетворять потребности розничных продавцов и потребителей с минимальными затратами. Это комплексная работа, в которой участвуют коммерческие команды, а также отделы дизайна продукции, брендинга и маркетинга, а также технологические подразделения. Сосредоточившись на подходе, описанном здесь, который мы внедрили в потребительских компаниях на развивающихся рынках, компании смогут воспользоваться этой возможностью и преуспеть.

Работали уже с GTM-стратегиями? В какой нише уже успели создать крутую GTM-стратегию? Делитесь в комментариях.

Подписаться, чтобы получать маркетинговую информацию в правильном ключе, а также обзоры на мировые отчеты можно здесь.