Технологии эффективного управления продуктами, которые мы используем в бизнесе

Наша команда (Маркетинговой компании “ВИАТ”) разработала в прошлом году 13 стратегий и провела 2 аудита в различных Российских компаниях, которые позволили бизнесу показать рост продаж в 1,4 - 2,5 раза в зависимости от отрасли. Практически в каждом проекте мы наблюдали не эффективное управление продуктами, которое мешало развиваться и увеличивать прибыль. В этом материале мы подготовили инструменты, которые мы использовали для анализа и управления продуктами наших заказчиков.

Красивые истории о невидимых ошибках:

История №1

В предыдущем материале на VC.RU: “Как избежать ценового давления в B2B: кейс по повышения доходности компании по производству мясных и колбасных изделий” мы рассказали о том, как выстраивали эффективные взаимодействия регионального производителя с крупными дистрибьюторами. Ключевыми проблемами бизнеса было отсутствие понимания основных преимуществ продукта и инструментов захвата внимания аудитории. Производитель считал, что предлагает уникальный продукт на рынке - натуральную колбасу и мясные деликатесы, которых нет в сетевом ритейле. Из этой логики продукт должен “продавать себя сам”. Однако дистрибьюторы ориентировались исключительно на показатель уровня наценки и дополнительные сервисы, такие как доставка, программы продвижения и прочее. Конечный потребители на цену, известность марки, упаковку и внешний вид продукта, к которому привыкли, тогда как натуральная колбаса без красителей отличалась.

История №2

В 2020 году для региональной сети магазинов по продаже молодежной обуви, мы провели ряд исследований, направленных на выявление поведения потребителей. Исследование показало, что современная молодежь готова покупать обувь, только соответствующую современным трендам в дизайне, при этом не обладает приверженностью к конкретным брендам. Доступная роскошь без лейбла должна продаваться рядом с известными брендами.

Это значит, что для формирования эффективного предложения Важны три ключевых критерия: расположение, цена и ассортимент с определенными характеристиками. Наш заказчик, до результатов исследования терял продажи, потому что выбирал расположение бутиков по самой низкой стоимости аренды, предлагаемой Торговыми Центрами и привозил заведомо более дорогой ассортимент, ориентируясь на известность брендов.

История №3

Проводя аудит в мебельной фабрике, описанного в материале: “Кейс: разработка и реализация стратегии продвижения для производителя мебели” мы увидели, что новая мебель разрабатывается в три этапа. Сначала дизайнер создает эскизы, вдохновляясь работами крупных зарубежных брендов, затем они проходят отбор у собственника бизнеса. Согласованные макеты отправляются на производство для изготовления опытного образца. В процессе производства проект оптимизируется с учетом возможностей и удобства. Затем рассчитывается себестоимость и обсуждаются варианты её сокращения. По итогам проделанных работ, продукт публикуется в каталоге и запускается в промышленное производство. При этом никто не картирует продукты конкурентов, их стоимость и уровень спроса. Также как никто не оценивает реальные потребности потребителей в продукте.

В ассортименте производителя мы видим большое количество невостребованных товаров из-за несоответствия параметрам рынка.

Матрица QFD:

Для решения проблем наших клиентов, описанных выше, анализируем соответствие продукции, ожиданиям покупателей. Для этого проводим интервью методом CusDev у целевой аудитории, разделив её на сегменты по следующим критериям:

- Недавно приобрели продукт у нашего заказчика;

- Недавно приобрели продукт у конкурента со схожим ассортиментом;

- Активно ищут продукт, не определились с выбором.

Интервью строим максимально открыто, как беседу между друзьями. Заранее прописываем несколько сценариев, в зависимости от ответов респондентов. В процессе интервью выявляем ключевые требования и ожидания клиента от продукта, а также определяем сценарии принятия решения и лиц, влияющих на эти решения для построения в дальнейшем Customer Journey Map.

Во время исследований для мебельной фабрики, описанной в “Истории №3”, целевой аудиторией было названо двадцать факторов, Важных для клиента при выборе спальни. Эти факторы мы записываем в матрицу QFD, распределяя по доле упоминаний участников опроса во время интервью.

Матрица-QFD (Quality Function Deploymen) - структурирование функции качества, позволяет определить компании, на каких Важных характеристиках сосредоточиться при разработке, совершенствовании и продвижении продукта на рынке. Данная матрица была разработана в Toyota, Yoji Akao и Shigeru Mizuno и применяется в компаниях по сегодняшний день.

Выявив приоритеты для клиентов, мы собираем фокус-группу из руководителей и сотрудников мебельной фабрики, в которой участвуют:

- Коммерческий директор;

- Директор по экономике и финансам;

- Директор по производству;

- Начальник отдела маркетинга;

- Начальник отдела продаж;

- Начальник отдела закупок;

- Специалист по продажам;

- Дизайнер;

- Главный технолог по категории продукции.

На фокус-группе определяем все технические характеристики продукции, влияющие на факторы выбора потребителей, а также проводим оценку уровня влияния важные для клиента, присваивая номер 1 - при слабом влиянии, номер 3 - при среднем влиянии и номер 9 - при сильном влиянии. Затем умножаем долю факторов выбора на оценки технических характеристик товара. Полученные данные суммируем.

По итогам проведенных расчетов получаем следующие результаты:

В результате анализа мы видим ключевые параметры для развития бизнеса: компетентный персонал, выставленные образцы, компетентность продавцов, доступность сети магазинов и чат с операторами. При этом во время реализации проекта мы наблюдали, что некоторые онлайн запросы ожидали ответа более 180 минут. А компетентность продавцов в магазинах, не соответствовала ожиданию.

Обратите внимание на характеристики, которые получили наименьшую сумму: калькулятор стоимости на сайте, гарантия 2 года, наличие остатков в магазине и три цвета на каждый дизайн мебели. Если срок гарантии прописан законом о защите прав потребителей и является обязательным, то по остальным характеристикам можно оптимизировать затраты, сократив ассортимент цветовой гаммы на менее продаваемые модели, а также снизить остатки готовой продукции в магазинах, и поставлять на прямую со склада производителя.

С помощью QFD мы анализируем все категории товаров и определяем мероприятия, направленные на развитие продаж. QFD упрощает принятия решений и исключает ошибки, давая нам ценные решения в развитии продукта.

Обратная воронка:

Практически во всех В2В бизнесах, а также в В2С c длительным сроком принятия решения о покупке, мы встречаем настроенную воронку продаж в которой работаю сотрудники отдела продаж и маркетологи. Эта воронка направлена на анализ уровня конверсии от этапа охвата аудитории, до покупки и позволяет существенно повысить эффективность привлечения покупателей, сокращая стоимость сделки. Однако мы очень редко встречаем в бизнесах использование обратной воронки маркетинга, которая нацелена на формирование узнаваемости бренда и роста повторных покупок. О том как мы внедряем обратную воронку продаж у наших клиентов, разберем на кейсе о развитии продаж молодёжной обуви описанной в Истории №2.

Первый этап воронки - охват.

На данном этапе Важно правильно определить источники наиболее дешевого трафика целевой аудитории. Учитывая, что наши исследования показали неправильное расположение магазинов, бизнес испытывал проблемы охвата на этапе старта. По результатам исследования мы договорились с заказчиком о проведении эксперимента и перевели бутик в ТЦ с более высокой арендной платой, но с наличием таких брендов как H&M, Belwest, Respect и другие. В результате среднесуточное количество посетителей выросло с 22 до 370 человек.

Похожую работу мы проводили через два года, открывая интернет-магазин заказчика. До запуска рекламы проанализировали источники трафика по аналогичным продуктам на сайты конкурентов и маркетплейсы, и на основании данных разработали медиаплан по привлечению аудитории.

Второй этап воронки - захват.

Охватываю аудиторию в конкретный момент времени важно понимать, что у неё может не быть потребности в Вашем продукте. Покупатель увидел новый бутик обуви в ТЦ, он его заинтересовал, но ему сейчас не нужны новые сапоги, так как он пришел за кофтой и пальто.

Аналогичная ситуация возникает с рекламой продукции в Интернете и соц. сетях (исключение контекстная реклама). Вы показываете аудитории товары, которые ей не нужны в данный момент времени и остаетесь без продаж.

Инструменты захвата позволяют существенно снизить затраты на рекламу и напоминать покупателю о Вашем бренде на регулярной основе.

Для бутика мы разработали скрипты продаж, которые включали в себя коммуникации с с каждым клиентом, даже если он не собирался ничего покупать. Задача продавца заключалась в демонстрации преимуществ продукта и системы лояльности, которую мы назвали клубом. В первые два месяца с даты открытия бутика мы предлагали всем посетителям вступить в клуб бесплатно и получить на счет 300 бонусных рублей, которые можно потратить на покупки.

Для получения бонусов, достаточно было оставить свое имя и телефон. В будущем появилась возможность отслеживать бонусы в личном кабинете интернет-магазина или в приложении.

Покупатели оставляли контакты, и сохраняли в памяти возможность приобрести товар со скидкой в течении трёх месяцев. Заказчик, получив номер телефона, раз в месяц совершал рассылки на WhatsApp c напоминанием о сроке сгорания бонусов и новинках.

Для интернет-магазина мы используем вариант подписки на спец. предложения, а также инструменты ретаргетинга.

Третий этап - нагрев.

Отработав регулярные коммуникации с клиентами по WhatsApp, мы решили сделать их более персонализированными. Для этого всем клиентам разослали информацию о появлении персонального менеджера по подбору идеальной обуви. Для эффективной работы с менеджером, мы попросили клиентов заполнить небольшую онлайн-анкету прямо с телефона. Она позволяла нам понять размер интересуемой обуви, стиль, применяемость (например, для частой прогулки с собакой), и ближайший сезон на который она нужна. Учитывая, что анкету заполнили 58% аудитории, от всей клиентской базы, идея понравилась нашим покупателям.

Получив данные, мы провели сегментацию по потребностям в продуктах. Заказчик сам не производил обувь, а привозил её из Европы и Китая, у него появилась возможность сделать действительно максимально-персонализированное предложение.

Теперь мы приглашали людей на персональную примерку именно их пары. Мы не увеличили затраты на обслуживание, так как все сообщения рассылались роботом из CRM-системы, а обслуживание в магазине было традиционным. Мы лишь откладывали предложенную пару обуви для покупателя в случае, если он подтверждал посещение примерки, и распределяли трафик посещения магазина в зависимости от загруженности продавцов.

Четвертый этап - сделка.

Качество проведения сделки - не менее важный аспект. Поэтому все продавцы регулярно проходят обучение и работают по скриптам. А собственник бизнеса контролирует соблюдение требований. В интернет-магазине все этапы покупки тестируют, перед запуском в эксплуатацию, для того чтобы достичь наиболее высокого результата.

Пятый этап - постсделки с триггером.

В скриптах продавцов предусматривали рекомендации по уходу за обувью, эти рекомендации позволяли увеличить продажи дополнительных товаров.

Шестой этап - программа лояльности.

За каждую покупку покупатель получает бонусные рубли, которые действуют в течении четырех месяцев, что позволяет ему совершить повторную покупку обуви на следующий сезон. Оплатить бонусами можно 99% от стоимости покупки. Магазин напоминает о наличии бонусов при помощи рассылок по WhatsApp, направляя наиболее релевантное предложение покупателям.

Мы регулярно сегментируем аудиторию по категориям и стоимости приобретенных товаров. Например, покупатели приобретают осенние сапоги в среднем раз в 3 года, мы не предлагаем данную категорию обуви всем, кто её уже приобрёл. Оцениваем покупки по уровню ценовых предложений, если покупатель приобретает товар по распродаже, предлагаем товары только по распродаже, и наоборот, если предпочитает новинки - предлагаем новинки.

Седьмой этап - рекомендации.

Через две недели после покупки, мы просили клиентов оценить качество обслуживание и удовлетворенность покупкой. В случае если покупатель сообщал, что он готов рекомендовать магазин своим друзьям, оператор рассказывал ему об акции, которая позволяла при приведении нового клиента получить дополнительный бонусные баллы на свой счёт. Для этого новый покупатель, чьего телефона не было в системе лояльности, должен был назвать номер своих друзей, которые уже были в системе.

Схема позволяла существенно сэкономить затраты на рекламу для привлечения новых клиентов.

С запуском Интернет-магазина, мы ввели персональные ссылки для новых клиентов, дающие аналогичные условия постоянным клиентам.

Реализация проекта позволила заказчику вырасти в 5,5 раз за 3 года.

Продукты драйверы:

Если продавать три вида копченых колбас по цене за килограмм 400, 600 и 800 руб. то самым продаваемым продуктом в ассортименте будет колбаса за 600 руб., потому что большинство покупателей будут считать колбасу за 400 руб. слишком дешевой, а за 800 руб. слишком дорогой. Если продукт за 400 руб. убрать из ассортимента, и ввести в продажу продукт за 1 200 руб, то вероятнее всего доля продаж продукта за 600 руб. начнет расти. Эта теория появилась в маркетинге на основании анализа и экспериментов по продуктам на разных рынках. Её актуальность заключается в том, что работа над ассортиментом компании влияет на объем продаж и уровень прибыли. Разберем этот опыт на примере нашего проекта описанного в Истории №1 для регионального производителя колбасных и мясных деликатесов.

Товар трипвайер:

Если Вы подробнее изучите наши исследования, которыми мы поделились в кейсе, то увидите, как мы пришли к решению освоения и развития продаж нишевых продуктов, по которым на Российском рынке практически отсутствует конкуренция, а значит на таком рынке можно больше зарабатывать с единицы продукции. Разработав несколько таких продуктов, заказчику необходимо было продать их тем торговым точкам или компаниям, с которыми он раньше не работал. К тому же конечным потребителям увидев товар на полке, так же нужно было привыкнуть к уникальному ассортименту.

Для этого мы предложили производителю разработать товары трипвайеры, т.е. пробники с маленьким объемом продукции в упаковке, так чтобы стоимость за единицу была незначительной и внедрить на складе небольшие нормы отгрузки. Это решение приводит к удорожанию логистических затрат, зато снижает барьер для вывода нового неизвестного продукта на рынок. И в дальнейшем в случае его закрепления, мы сможем менее болезненно отказаться от маленькой фасовки, сохранив только крупную.

Производитель мясных деликатесов выпустив несколько видов трипвайеров смог быстро продать их новым клиентам и собрать обратную связь о продукте. Это решение стало отличным толчком для развития продаж на новых рынках.

Товар лид-магнит:

Дистрибьюторы, с которыми сотрудничает наш партнер активно продают продукцию в региональные магазины, главное преимущество которых над сетевым ритейлом - уникальный ассортимент. Однако покупатели быстрее реагируют на рекламу “Пятёрочки” или “Магнита” со скидкой, нежели на ассортимент, и идут за покупками в сети.

С целью стимулирования спроса в розничной сети, для дистрибьюторов мы стали запускать один товар месяца с большой скидкой и контролировать ретранслирование данной скидки конечным покупателям. Увидев скидку на товар, многие покупатели совершали первую покупку.

В качестве эксперимента, в некоторых магазинам мы провели детальный анализ объема продаж с использованием лид-магнита. В итоге в период предоставления скидки, продажи товара лид-магнита в рознице выросли в 3 раза, но это сопутствовало росту и не акционных товаров, чьи продаж в период акции увеличись на 23%. Но самое интересное произошло по итогам акции, когда мы увидели рост продаж всей продукции в сравнении с до акционным периодом на 36% и сохранением этого тренда в следующих месяцах.

На первом этапе нашему партнеру казалось, что создавать лид-магнит не выгодно, так как снижение цен приводит к снижению доходности, однако тесты показали, что лид-магнит окупается за счет повторных покупок в течении двух-трёх месяцев.

Товары максимизаторы прибыли:

Товары с высокой маржой продаются значительно хуже основного ассортимента. Поэтому мы разработали для дистрибьюторов специальные комплекты готовой продукции, которые в сумме покупать выгоднее, чем каждый продукт в отдельности, но при этом каждый комплект включал в себя низкоооборачиваемый ассортимент с высокой маржой.

Благодаря комплектам продажи высокомаржинального ассортимента выросли на 37%, что привело к росту валовой прибыли на 12%.

Тропинка возврата:

Инструмент очень сложно внедрить в товарных предложениях, зато он распространен в услугах по занятию спортом, обучению и обслуживанию. Включает в себя длительную подписку или абонентскую плату.

Для решения нашей задачи, мы предложили партнеру внедрить квартальные и годовые бонусы для дистрибьюторов при выполнении ежемесячных и годовых объемов закупки в соответствии с согласованными сторонами планами. Проект находиться на стадии внедрения, но мы уже не раз встречали этот инструмент в работе B2B компаний и уверены в его результативности.

Тропинка возврата нацелена на стимулирование постоянных повторных покупок в бизнесе и эффективное внедрение инструмента позволит гарантировать Вам стабильный уровень объема продаж.

В этом материале, мы рассмотрели основные маркетинговые инструменты управления продуктами, нацеленными на рост продаж, снижение издержек на продвижение и максимизацию прибыли.

Если было полезно, ставьте лайк и подписывайтесь на канал.

Жду Ваши вопросы и комментарии.

Маркетинговая компания “ВИАТ”