Как преодолеть сопротивление изменениям в команде? Или кого уволить первым, если стратегию сливают

Меня спросили: “На стратегической сессии люди зажигаются, а через 2 недели запал исчезает. Как его поддерживать вечно?”. Если вы думали, что готовая стратегия — это билет в счастливое будущее вашего бизнеса — у меня плохие новости. Через пару недель команда начнёт саботировать изменения. Проблема не в стратегии и не в людях — так устроена любая система.

В статье даю 7 шагов, чтобы это сопротивление сломать и не похоронить стратегию в операционке. В конце — полезный инструмент, который позволяет достичь прорывных результатов в реализации стратегии и при этом не загоняет команду в жесткие рамки.

Стратегия в компании — как подписка в спортзал после новогодних праздников. Все искренне хотят изменений, но через неделю забывают, зачем вообще туда пошли.
С командой то же самое. На стратегической сессии все аплодируют, обсуждают планы, делают фоточки для внутреннего чатика. Но стоит вернуться в офис — и операционка засасывает. Срочные задачи перекрывают важные. Планы забываются быстрее, чем остывает кофе.
Почему так?
Как любая новая привычка, стратегия сначала высасывает больше сил, чем приносит удовольствия. Ради развития нужно отказаться от привычного комфорта уже сегодня, чтобы получить результат когда-то потом. Человеческая природа устроена иначе — мы хотим здесь и сейчас и попадаем в 3 ловушки:
📌 Эффект галочки. После стратсессии у всех ощущение: «Мы же обсудили, цель есть, миссия заявлена — значит, работа сделана». На деле сессия — это старт, а не финиш. Но многим кажется, что стратегию уже можно складывать в стол.
📌 Горящие задачи важнее. Срочный клиент, сломавшийся сервер, аврал по дедлайну всегда побеждают долгосрочные планы. Рутина затягивает, как воронка.
📌 Личная выгода здесь и сейчас. Пока стратегия не встроена в систему мотивации, сотрудники будут выбирать краткосрочную пользу. Если завтра премия зависит от выполнения текущих задач, а стратегия — это где-то «потом», выбор очевиден.
Чтобы стратегия не сливалась, недостаточно провести вдохновляющую сессию. Её нужно встроить в ДНК компании. Сделать не событием, а образом жизни. До тех пор, пока каждый в команде не поймёт: это не план ради плана — это единственный способ выжить и преуспеть.
Если у вас есть стратегия, с ней вы заработаете гораздо больше. А делать стратегию лучше с теми, у кого есть опыт (17+ лет), много проектов (250+), большая насмотренность (60+ секторов)

Написать нам

Сотрудники редко ощущают угрозу, пока она не ударит по ним напрямую. Падают продажи? Кризис на рынке? Пока зарплата приходит вовремя — всё «хорошо».
Задача руководителя — опустить проблему в тарелку каждому. Показать, что если мы не изменимся, завтра может не быть привычной зарплаты или должности.
Можно привести конкретные цифры, задержать бонус, снизить премии. Лёгкий холодный душ в правильный момент эффективнее любых мотивационных речей.
Важно понимать: цель этого шага — не запугать, а разбудить. Пока сотрудник не ощутит, что ставка — его собственный доход и стабильность, он воспринимает изменения как чью-то чужую игру. Сильные компании создают пространство, где каждый чувствует: если я не поменяюсь — проиграю первым.

Стратегия, спущенная сверху, вызывает отторжение. Но если человек приложил руку к её созданию — он станет её проводником.
На страт. сессии мы организуем максимально демократический процесс — каждый участвует в мозговом штурме, каждый делает оценку лучших идей. В итоге, стратегия становится нашим общим ребёнком, а свое чадо мы всегда любим сильнее чужого.

Дайте каждому сотруднику не только возможность высказаться, но и повлиять на решения. Не имитацию демократии, а реальное участие. Чем больше людей вложится в стратегию интеллектуально и эмоционально — тем меньше шансов, что они её сольют.

Пару полезных постов из моего канала:

Любая трансформация нуждается в героях. В команде всегда найдутся инициативные сотрудники, среди которых нужно выбрать лидеров изменений и наградить их благодарностью, бонусами, признанием. Дать им почувствовать, что они на пьедестале, что их ценят. Дать всем пример для подражания. Когда у нас появятся сторонники изменений, это станет делом команды, а не только босса.
Возьмём типичный пример: внедрение ИИ в бухгалтерии. Главной противницей автоматизации оказалась бухгалтер Валентина — <i>«я 20 лет веду вручную, и всё работает»</i>. После стратегической сессии ей предложили протестировать ИИ-инструмент на одной рутинной задаче. Через неделю она не только освоила интерфейс, но и сама заставляла коллег внедрить ИИ. Сегодня Валентина — главный евангелист цифровизации в компании, и именно её зовут презентовать успехи перед советом директоров.

Самое опасное в изменениях — ощущение бесконечного процесса без видимого результата.
Стратегия «низко висящих фруктов» решает эту проблему. Сначала меняем что-то простое, но заметное: обновляем форму, улучшаем условия работы, ставим кофе-машину. Именно эти маленькие шаги ломают инерцию и страх. Первая быстрая победа создаёт веру в возможность перемен.

Страх парализует. Большинство сотрудников боится изменений не потому, что они плохие, а потому что они неизвестные.
Надо организовать ситуацию, где кто-то из команды попробует новое и скажет: «Ребята, это реально работает!». Живой пример разрубает клубок страхов эффективнее тысячи презентаций.
Не все боятся изменений одинаково. Найдите «сильных» скептиков и сделайте их первыми тестировщиками. Если они признают, что новое решение работает — остальные быстро подтянутся.

В каждой компании есть «подводные мины» — сотрудники, которые тихо подрывают изменения. Они создают атмосферу негатива, но напрямую ничего не говорят.
С такими людьми нужно прощаться. И делать это публично. Это даст команде чёткий сигнал: стратегия не обсуждается, она реализуется.
Увольнение — не месть и не показательная расправа. Это защита команды от внутренней эрозии. Один саботажник стоит десятка мотивированных сотрудников.

Хаос сильнее порядка. Новые процессы не живут без контроля. Система всегда стремится вернуться в привычное состояние. Чтобы этого не произошло, изменения должны быть закреплены в регламентах, KPI, системах мотивации.
Если сотрудник понимает: от соблюдения новых правил зависит его премия или карьерный рост — правила становятся частью повседневности.
Добавьте к этому регулярную обратную связь и прозрачную систему отчётности. Стратегия должна быть не абстрактным документом, а повседневной операционной реальностью. Только тогда она перестанет буксовать.

Скачать

Сопротивление изменениям — не саботаж и не вредительство. Это естественная реакция людей на неопределённость. Но если выстроить правильную работу с командой, можно превратить сопротивление в топливо для роста.
Эти семь шагов позволяют:

Если у вас есть сложности с внедрением изменений в бизнесе — свяжитесь с нами. Мы поможем выстроить максимально мягкий и результативный процесс. Или как минимум дадим ценный совет)