Прозрачная организационная структура и горизонтальное управление. Опасность или возможность?
Этот материал навеян некоторыми запросами пользователей нашего сервиса о том, что было бы здорово внедрить функцию ограничения доступа сотрудников из одного отдела / проекта к задачам другого отдела / проекта. За запросом родилось следующее размышление о горизонтальном управлении и прозрачных организационных структурах, которым хотелось бы поделиться.
За последние несколько лет видел очень много организационных структур, общался с приличным количеством людей в разных компаниях и заметил закономерность: собственники и директора очень часто стараются оградить работу отделов друг от друга. Мне кажется, это связано с тем, что они боятся утечки конфиденциальной информации или того, что сотрудники будут совать нос туда, куда не надо. Но давайте взглянем на ситуацию с другой стороны.
Те же самые собственники хотят, чтобы сотрудники были мотивированы, автономны, проявляли инициативу, работали эффективно и всеми силами горели за общее дело. Но как это возможно, если людей из-за недоверия к ним и страха сажают в разные функциональные башни, связанные тоненькими ниточками формальных каналов коммуникаций и периодических корпоративов?
Разделение – разделяет сотрудников. Компания – коллективный организм, где сотрудники – это не винтики в системе, а команда, благодаря которой организация и достигает результатов. Далее размышление в духе прямой речи рядового сотрудника.
Почему я должен мотивироваться достигать результатов, если не знаю, зачем мне это вообще делать? Почему я должен выполнять работу, когда её просит выполнить кто-то из другого отдела, а мне на неё наплевать? Почему я должен мотивироваться, если не знаю, чем заняты другие? Может, только я работаю, а остальные вообще ничего не делают? Почему я должен мотивироваться, если не знаю куда идёт компания?
На мой взгляд, если сотрудников разделять, то ни о какой ответственности, сплоченности и эффективном взаимодействии не может идти речи.
Обратите внимание на пример DODO с их политикой тотальной открытости. С одной стороны – это осознанный риск. С другой стороны, эта открытость объединяет людей. Вся команда понимает, к чему стремится бизнес, кто чем занимается, кто за что отвечает. И нет никаких ограничений, связанных с доступом к информации. Открытость и прозрачность стимулирует людей вовлекаться в командный процесс.
Есть и ещё один плюс в прозрачности – это сквозной обмен знаниями. В замкнутых системах (коими являются отделы) полезная информация не распространяется. В открытых же системах информация растекается и равномерно распределяется между всеми участниками команды.
Чем более осведомлен сотрудник о том, что происходит в смежных отделах, тем лучше он вовлекается в культуру компании, ответственнее подходит к выполнению работы. Прозрачность позволяет становиться сотрудникам T-образными, то есть обрастать смежными компетенциями из других сфер. Но это невозможно, если мы будем разделять сотрудников и не давать им видеть процессы друг друга.
Так что, моё мнение – запреты и ограничения – зло. Людям нужно давать возможность работать в одной информационной среде, где все могут видеть всё. А что касается риска утечки чувствительных данных – для этого существует режим коммерческой тайны и другие юридические стимулы хранить рот за зубами.