Как масштабировать систему продаж: практика AGIMA, Datana, ICL Services и Omega-R

Omega-R провела вебинар "Как построить систему продаж, которая может масштабироваться и не зависеть от человеческого фактора". Эксперты digital-рынка рассказали на собственных примерах, как они справляются с трудностями в выстраивании идеальной системы продаж, какие инструменты масштабирования продаж используют и какие основы закладывают в систему.

Спикерами вебинара были:

- Заворотный Валерий, директор по продажам Datana

- Лилия Алеева, Заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services

- Александр Богданов, основатель AGIMA

- Виталий Дощенко, New business director AGIMA

- Алексей Рыбаков, генеральный директор Omega-R

Мы собрали основные выжимки из вебинара и делимся ими с читателями. В первой части публиковали инсайты о том, как создать прозрачную работающую систему продаж с гарантией результата. Во второй части нашего разговора обсудили зависимость системы продаж от человеческого фактора.

Третья часть вебинара посвящена инструментам масштабирования продаж.

Система продаж должна быть упорядоченной и воспроизводить ресурс, который генерирует доходы компании. Чтобы продажи были масштабируемы, мы должны посмотреть на все возможные каналы продаж.

В нашей компании система управления прямыми продажами и команда прямых продаж – это не единственный канал продаж. У нас есть крупные стратегические соглашения о партнерстве, которые являются дополнительными каналами, где мы выполняем преимущественно функцию presale и предоставления услуг. Функцию продажи выполняет партнер, который заинтересован в наших услугах.

В изменяющихся условиях нужно смотреть на дополнительные каналы реализации услуг или продуктов, будь то партнерские или непартнерские каналы. Какие именно – это зависит от типа услуг и формата их предоставления, продается ли оборудование или лицензии. Здесь всё специфично и зависит от рынка.

Нужно смотреть также на состав команды, ее масштабы и возможности. Если вы хотите масштабировать бизнес, нужно смотреть на новые рынки, другие отраслевые вертикали, географию и компетенции. Я знаю отличные примеры, когда компания входила в коллаборацию с партнерами, и благодаря тому, что они не пересекались в части портфеля услуг, но обладали единой целевой аудиторией, благодаря кросс-сейлу, коллаборации и продажам друг друга получалась интересная и правильная, выгодная всем история.

Например, мы подписали стратегическое соглашение о сотрудничестве с компанией Softline, с которой в части зарубежных рынков у нас есть общие интересы. У них – локальные точки продаж во многих странах мира, мы за рубежом преимущественно работаем через стратегического партнера Fujitsu. Локальные точки продаж Softline и те продукты, которые он продает через них, не пересекаются с нашими услугами. Наше стратегическое предложение позволяет нам предлагать услуги через их локальные точки продаж. Для них это расширение ассортиментной линейки.

Подобного рода коллаборация мне кажется очень правильной, особенно в текущих условиях, когда возможности продаж в текущей экономической ситуации уменьшаются. Сотрудничество между IT-компаниями, которые могут дополнять друг друга компетенциями, дополнять решения и команды друг друга, является хорошим ответом на текущие вызовы.

Масштабирование бизнеса может складываться через открытие новых бизнесов – это горизонтальное масштабирование.

Если говорить о продажах, это привлечение новых и удержание старых. Блок с удержанием именно для нашей компании и нашей специфики работы – нечто самое важное. Есть большое количество веб-студий, которые работают с небольшим контрактом. Им приходится постоянно бегать за новыми продажами как белка в колесе, не окупая ядром своей клиентской базы базовых потребностей компании. Поэтому компания склонна к кризисам, которые происходят в случае, если наступает кассовый разрыв. Происходит откат компании назад, и развитие компании тормозится.

Если говорить об инструментах масштабирования, первый и главный инструмент в случае с веб-студиями – построить костяк, ядро постоянных клиентов, которых можно развивать.

Если говорить о привлечении, о новых лидах, о наращивании источников лидов, это маркетинг. Если говорить о продажах непосредственных, это связь продаж и маркетинга. Очень важно, чтобы цели компании соответствовали целям маркетинга и продаж и это влияло на тактику, чтобы вы могли перетрясать бэклог маркетинговых активностей, исходя из возможностей и тех нужд, которые возникли за два месяца.

Если говорить об удержании, то используются базовые инструменты: планирование, прогнозная модель, клиентский сервис, выделенный QA-отдел для поддержания качества. Мы стали учитывать пресейлы в планировании затрат: как конверсия влияет на планы года в зависимости от того, какого типа лиды мы обрабатываем, в какой они стадии, с какой вероятностью, какую сумму мы можем заложить в дальнейшие инвестиции. Таким образом, у нас продажи тесно интегрированы с нашим управленческим учетом.

Если уходить в инструменты эффективности команды и измерения эффективности, это инструменты, связанные с выявлением всей работы команды: ни один пресейл не должен выполняться где-то в параллели, все пресейлы и апсейлы должны быть в сквозном едином приоритизированном бэклоге. Сюда относится также учет работы, CRM, настройка всех заявок в CRM, настройка учета всех маркетинговых активностей в бэклоге маркетинга, приоритизация маркетинг-заявок и контроль потока работы с помощью Канбан-системы.

Очень важны ежемесячные ретроспективы. У нас команды маркетинга и sales проводят большие ретроспективы по улучшению: выявление слабых мест в конкретном промежутке, генерация задач на этих ретроспективах. Нам очень помог инструмент квартального целеполагания, в том числе OKR: идея, как нам сделать маркетинг еще круче, ставится в квартальную цель и завязывается на систему мотивации. Таким образом, получается замкнутая система.

Если говорить об инструментах как о сервисе, то это CRM и попутные аналитики продаж, BI, которые позволяют проверять с менеджерами их ежедневные активности и на досках, и на досках в ноутбуке, KPI-системы, которые завязаны на количественные, качественные показатели и показатели непрерывного совершенствования, 3-4 основных KPI, которые включаются в дополнительный бонус менеджеру.

Если мы говорим о способах масштабирования, я вижу нашу компанию разработчиком софта, через-какое-то время мы готовы стать вендорами на страны СНГ и дальше на международную сетку. Выстраивается куча партнеров, которые готовы это реализовывать в части продаж. Так как компании, с которыми мы работаем, очень большие, нам нужно проникать в них, как пауки. Если мы заходим туда, то мы там “осаживаемся” и апсейлим в формате команды.

К примеру, мы сейчас формируем команду на металлургическом комбинате. Она будет заниматься реализацией текущего проекта, поиском новых проектов и налаживанием дальнейших коммуникаций. С учетом того, что там 60 тысяч человек, надо “окучить” хотя бы процентов 3-5. Исходя из этого, мы вращиваемся в эту систему, стараемся сделать это с каждым заказчиком и за счет этого масштабироваться.

Для того чтобы что-то масштабировать, вы должны для начала уметь делать что-то хорошее, правильное, качественное и приносящее прибыль в каком-то небольшом объеме. Если ваш маленький кусочек бизнеса не приносит прибыль или вы делаете не очень качественные продукты, вам ни к чему это масштабировать.

Профессионалы отличаются от любителей тем, что любители могут выдать что-то суперклассное, поскольку у них возникло вдохновение. Профессионал обязан вне зависимости от настроения всегда выдавать результат не ниже заданного уровня качества. Когда вы научитесь в любое время дня и ночи по требованию заказчика выдавать нужный уровень качества, тогда можно масштабировать.

Для масштабирования понадобится ряд инструментов. Необходимо описать процессы, а не оставлять их в голове. То, что в остается голове, не будет работать постоянно и воспроизводиться. Будет так: здесь сработало – завтра не сработало, сегодня настроение у кого-то есть – у кого-то нет. Нужны регламенты. Если понимаем, что их недостаточно, переводим их в визуальную форму – в виде схем и графиков в виде бизнес-процессов на языке BPMN. Бизнес-процессы должны быть отрисованы.

Если мы смотрим в продажи, нам надо навести порядок в продажах. В продажах, помимо регламентов, порядок наводит CRM. Ее наличие крайне важно, чтобы все отчеты заносились в CRM день в день, а не через месяц или когда попросили подготовить отчет. Это должно быть четко и системно.

Что значит внедрить CRM? Во многих компаниях CRM внедрены не полностью. Они используют свои возможности и потенциал только на процентов 50. Правильно внедрить CRM – это не просто, когда мы получаем какие-то отчеты. Правильно внедренная CRM позволяет строить прогноз продаж, эффективность, стоимость и так далее. Первый уровень – мгновенное моментальное получение отчетов, не отвлекая менеджеров, автоматическое формирование отчетов на основании затреканных данных в течение дня. Второе – это аналитика. Это тоже крайне важная часть CRM, которая позволяет строить прогноз.

Когда есть стабильный бизнес, который приносит доход, у него есть два варианта развития: направить бизнес на максимизацию прибыли или направить извлеченную прибыль на масштабирование, расширение географии бизнеса, открытие представительств, филиалов. Но масштабировать не стоит без CRM, описанных бизнес-процессов, инструментов, автоматизации и иных вещей.

Следите за нашими новостями. Мы продолжим делиться инсайтами и опытом решения прикладных проблем IT-индустрии.