Могут ли государственные предприятия в России выпускать массовые технологические новинки мирового уровня?

Могут ли госзаказы стимулировать технологическое развитие, а госкомпании — создавать прорывные решения на гражданском рынке?

Государственный заказ и успешные рыночные технологические продукты — это не обязательно антонимы. История доказывает, что многие частные компании получили дополнительный стимул для развития в результате сотрудничества с госорганами. В США к примерам таких брендов относятся HP и Xerox.

Например, линейка продукции HP в 40-е годы прошлого века включала в себя звуковые генераторы, волновые анализаторы, анализаторы искажений, генераторы аудиосигналов, вакуумные ламповые вольтметры. Сегодня же корпорация — один из крупнейших поставщиков аппаратного и программного обеспечения гражданского сегмента в мире. В 2020 году её капитализация оценивается в $23 млрд.

У Xerox — похожая история. Сначала компания занималась производством фотобумаги и была поставщиком для военных США, в период с 1940 по 1949 годы именно государственные заказы были основным источником её дохода. Большинство товаров, изначально разработанных для военных нужд, начали впоследствии использовать в профессиональной и любительской фотографии. На сегодняшний день корпорация Xerox является крупным поставщиком офисной техники и сопутствующих продуктов, её капитализация составляет $4 млрд.

Конечно, это примеры частных компаний: они более гибкие и не обременены бюрократией, а весь фокус направлен на создание новых продуктов и увеличение доли на рынке. Однако государство может не только стимулировать государственные и частные компании на создание новых технологических решений через госзаказ, но и поддерживать национальные предприятия другими способами, например, продвигая идею создания самостоятельных спин-офф компаний внутри государственных предприятий.

Развивающиеся страны всячески стремятся поддержать собственных разработчиков и производство. Так, например, сейчас в КНР активно реализуется инициатива «Сделано в Китае 2025».

Её основная цель — увеличение доли собственных высокотехнологичных продуктов частных и национальных производителей до 40% к 2020 году и до 70% — к 2025 году. Таким образом, китайское правительство планирует инвестировать около $300 млрд во всестороннее обновление промышленности — от фармацевтической отрасли до ИТ и робототехники.

Ориентироваться не только на госзаказы, но и на рынок инновационной гражданской продукции стараются и российские госкорпорации. Например, согласно стратегии ГК «Ростех», к 2025 году доля гражданской продукции в выручке компании должна составить 50%: по итогам 2017 года на нее уже приходилось 27,6%.

Тем не менее, сейчас отечественные госпредприятия сталкиваются с рядом фундаментальных проблем, которые мешают им конкурировать с мировыми брендами.

Что мешает отечественным госпредприятиям выходить на новый конкурентный уровень

Чтобы не быть голословными и опираться на реальную статистику, «Карфидов Лаб» провели социологический опрос среди сотни своих заказчиков и тех, кто входит в инновационные круги. В общей сложности, в опросе приняли участие около 200 респондентов: в анкетировании приняли участие представители разных уровней — от рядовых сотрудников до менеджеров, руководителей и собственников. Опрос проводили онлайн через гугл-форму по закрытому списку компании, также подключалась релевантная аудитория в Facebook.

Несмотря на расхожее мнение о том, что недостаток финансирования — это основная причина отсутствия know-how на российском рынке, результаты опроса показали, что дьявол кроется совсем в других деталях.

В итоге мы выявили четыре фундаментальные проблемы, о которых дополнительно высказались некоторые респонденты. Часть имён, по личной просьбе спикеров, мы не раскрываем.

Отсутствие гибкости процессов на оборонных предприятиях и повышенная бюрократия. По мнению опрошенных, зацикленность на документообороте и формальных правилах работы — это один из способов «размывания» ответственности.

Со слов одного из участников опроса, сейчас половина времени на госпредприятиях уходит на разработку, тестирование и изготовление продукта, а оставшаяся половина — на написание отчётов, служебных записок, заполнение журналов и сопутствующих документов. При этом, даже для внутренних органов проверки — это чистая формальность.

Отсутствие «сильных кадров». Уволить инженера по-прежнему проще, чем уволить начальника и, тем самым, дискредитировать работу всего отдела. По словам одного из экспертов, сотрудника государственного предприятия, сейчас в компаниях почти нет технически компетентных специалистов, но, при этом, работает много «удобных» людей, основная цель которых — угодить руководству.

По этой причине конечный продукт получается формально импортозамещающим и превосходящим по всем характеристикам зарубежные аналоги, фактически же — посредственным и мало востребованным на мировом рынке (на внутреннем рынке он может быть востребован из-за обязательного импортозамещения).

Устаревание технологических процессов. По словам члена научно-технического совета «Ростеха» Александра Куликова, на сегодняшний момент основная проблема предприятий — это технологический консерватизм и поддержка устаревших технологий прошлого века, которые практикуются и в университетах.

"Те учебники, по которым студентов учат эксплуатировать старые технологии, переписываются каждые 5-10 лет и, по сути, являются «списками» учебников 60-х годов прошлого века.

Технологический процесс — оборудование и алгоритмы — остаются старыми, опасными и затратными. Особенно наглядно это проявляется в химических технологиях, где на 1 тонну продукта приходится 30 тонн опасных отходов. Методология такого ущербного проектирования закреплена в нормативной документации (ГОСТ), которую тоже надо менять."

Незаинтересованность госпредприятий в инновационном развитии. В частности, об этой проблеме госпредприятий говорит доцент и бывший заведующий кафедры промышленного дизайна академии Штиглица Сергей Хельмянов:

"У многих представителей руководства предприятий оборонного комплекса и тяжёлого машиностроения нет внутренней задачи создавать и выпускать новые типы потребительской продукции, выходить на экспорт, несмотря на то, что правительство их к этому подталкивает.

Они знают, что их не бросят и в любом случае будут поддерживать. Ни дизайн, ни инновации им не интересны, поскольку эти моменты не являются жизненно необходимыми."

Как государственные компании могут выйти на новый уровень

Впрочем, даже с учётом существующих ограничительных факторов, государственные предприятия могут развивать конкурентоспособные продукты на массовую аудиторию, действуя согласно нашим рекомендациям:

1) Не пытайтесь сделать все самостоятельно — на одном предприятии, только со своим оборудованием

Очевидно, что в условиях глобализации и распределения труда все физические границы стираются. По этой причине вы можете использовать свои ключевые технологии и своё наукоемкое «ядро», а сопутствующие детали, корпус или программное обеспечение — заказать на стороне у современных, профессиональных, эффективных и гибких компаний. Например, у представителей российских МСП, которые умеют быстро создавать прототипы, реагировать на рыночные изменения и перестраивать внутренние процессы в соответствие с ними.

При правильной организации производства отгрузка готовой продукции может осуществляться даже не в Россию, а напрямую в ту страну, где у данного продукта есть целевой рынок. Этой стратегией часто пользуются российские стартапы и небольшие компании.

2) Развивайте современную среду и креативную атмосферу, внутри компаний

Госпредприятиям стоит подумать о найме арт-директора или шеф-дизайнера, который позаботится об этом.Даже в стесненных условиях и при минимальном бюджете можно оборудовать место для мозговых штурмов не за столом, а, например, на мягких пуфах.

Шеф-дизайнер обеспечит теплую, «ламповую» обстановку и раскрепостит сотрудников, раскроет в них созидательный потенциал. Такой подход позволит всем участникам проекта говорить наравне, предлагать улучшения и озвучивать новые идеи.

3) Создайте рабочую группу из сотрудников, участвующих в создании нового продукта, и поддерживайте её

Отчасти такой подход похож на Agile: сотрудники продолжают числиться в своих отделах, но для работы над новым проектом они выделяют отдельное время в рамках своего рабочего графика. Также возможно, что руководство снимет с них часть прежних обязательств.

Такая команда должна иметь возможность действовать быстро, реализуя дизайн-исследование, макетирование, прототипирования и создание конечного продукта.

В случае, если группе понадобится дополнительная помощь специалиста для реализации одной из задач, у неё также должны быть бюджет и возможность потратить его без сложных бюрократических процедур. Оптимальный размер продуктовой команды можно определить по следующему принципу: на неё должно хватить одной пиццы. Соответственно, группа может состоять из 6-10 человек.

4) Мотивируйте руководителей

Многие руководители тормозят развитие инновационных проектов внутри компаний, потому что не видят в них личной выгоды. И действительно, зачем сотруднику лишняя головная боль, если его основной приоритет — задачи, например, для Министерства обороны, за невыполнение которых его строго накажут. Сторонние же проекты внутри госкорпораций никак не поощряются и могут быть для их сотрудников источником лишнего риска. При таком подходе, конечно, вряд ли что-то получится.

Другое дело — наличие определённой мотивации: например, если у сотрудников возникает перспектива получить опцион 5% в компании с оценкой $500 млн в двухгодичной перспективе.

В этом случае, чтобы повысить свои шансы на успех, предприятия или проектная группа должны перейти в режим стартапа. Такой режим работы предполагает ненормированную загрузку, неопределенность, новые вызовы и постоянный стресс, но однозначно стоит того.

5) Нанимайте молодых специалистов

Появление молодых сотрудников в коллективе формирует новые принципы работы и атмосферу, которая соответствует духу времени. Также смена поколений может вдохнуть в предприятие новую жизнь, спровоцировать рождение новых идей и креативных подходов.

6) Работайте с нормативными ограничениями и барьерами коллективно

Когда компании борются с юридическими трудностями в одиночку, победа над ними остаётся их личным достижением и никак не улучшает ситуацию на рынке.

Для улучшения общего бизнес-климата предприятиям стоит объединяться в отраслевые нормативные сообщества. С их помощью можно собирать данные о существующих барьерах, вырабатывать стратегии по их снятию, продвигать новые, более прогрессивные инициативы.

7) Взаимодействуйте с другими компаниями

Например, создание АО или СП — это вполне жизнеспособная модель для коллаборации двух компаний. Она позволяет ускорить финансирование проекта и запуск новых продуктов.

Такая схема взаимодействия позволяет снять ряд бюрократических проблем, которые мешают осуществлять бесшовные переходы с одного этапа проекта на другой. К этим осложнениям можно отнести долгую и неудобную процедуру госзакупок и недостаточную свободу в принятии решений, необходимость постоянного согласования каждого из этапов работы.

Иными словами, бежать мы должны быстро, но не забывать прыгать. Иначе, собирая все барьеры, к финишу мы придем совсем не первыми.

8) Грамотно распределяйте ресурсы

Чтобы выпустить нужный потребителю товар, нужно исследовать нужды потенциальных покупателей. Без детального анализа рынка и поведения аудитории невозможно определить функционал продукта и его рыночную стоимость. Также без маркетингового исследования не получится просчитать целевую себестоимость технической разработки продукта, а значит, всегда есть риск не «вписаться» в бюджет или создать никому не нужный товар.