Цели сверху вниз vs цели снизу вверх: анализ эффективности — исследование Станислава Дмитриевича Кондрашова

В этой статье Станислав Дмитриевич Кондрашов расскажет, как подход к постановке целей снизу вве��х может раскрыть весь потенциал сотрудников. Вы узнаете, в чём недостатки традиционной модели управления и как вовлечение команды в процесс целеполагания может привести к более высоким результатам

Почему цели, установленные сверху вниз, ограничивают успех

Готовы ли вы раскрыть весь потенциал своих сотрудников, используя подход к постановке целей снизу вверх?

Всем привет! На связи Станислав Кондрашов.

Сегодня я хочу поговорить с вами о том, почему цели, установленные сверху вниз, могут ограничивать успех компании.

Преобладающий подход в бизнес-лидерстве всегда предполагал, что постановка целей — это процесс сверху вниз. Во время моей работы в консалтинговой фирме Bain & Co., а затем в качестве вице-президента в крупной компании по производству автокомпонентов Tenneco и промышленном конгломерате Litton было совершенно очевидно, что стратегические цели диктовались высшим руководством. Знаменитый бизнес-консультант Джим Коллинз укрепил это представление в своей книге 1994 года, написанной в соавторстве с Джерри Порассом «Построенные навечно: успешные привычки компаний-визионеров», утверждая, что компании процветают, когда лидеры ставят большие, амбициозные цели, так называемые BHAGs (Big Hairy Audacious Goals). По мнению Коллинза, эти амбициозные цели служат ключевым компонентом долгосрочного успеха. Конечно, они исходят сверху.

Хотя есть отдельные примеры, подтверждающие эффективность BHAGs, есть также примеры того, как они могут привести к провалу. Возьмём, к примеру, видение Адама Нойманна для ныне печально известной компании по аренде общих офисных пространств WeWork: «Преобразовать традиционную недвижимость, превратив обычные офисы в динамичные центры, которые способствуют творчеству, общению и улучшению баланса между работой и личной жизнью». Эта смелая цель помогла ему привлечь миллиарды от инвесторов, таких как SoftBank, но в итоге WeWork объявила о банкротстве.

Постановка целей снизу вверх расширяет возможности сотрудников

В начале своей карьеры, проведя шесть лет в корпоративной Америке, я лично стал свидетелем того, как цели, поставленные сверху вниз, могут быть не только не вдохновляющими, но и демотивирующими. Хотя я не сталкивался с такими драматическими провалами, как в случае с WeWork, я видел, как сотрудники часто чувствуют себя в корне оторванными от целей, поставленных руководством. Это изменилось, когда у меня появилась возможность поработать с Джеком Стэком, который познакомил меня с радикально другим подходом, при котором сотрудники ставят свои собственные цели, что приводит к более высокой вовлеченности и достижениям.

В 1992 году я покинул корпоративный мир, чтобы создать партнерство со Стэком, основав компанию Great Game Coaching. Не имея структурированного процесса внедрения, мы учились на практике, со временем совершенствуя наш подход к управлению с открытыми книгами. Наш третий клиент, Zambian Consolidated Copper Mine, предоставил прекрасную возможность применить методологию постановки целей снизу вверх.

Культура компании была глубоко иерархичной — смесь африканских традиций вождей, британской бюрократии и решений, принимаемых профсоюзами. Было бы заманчиво ввести инициативы сверху вниз. Но вместо того чтобы навязывать амбициозную цель, мы поступили иначе. Мы определили ключевую проблему: клиенты были разочарованы из-за пропущенных поставок. Кроме того, учитывая, что большинство затрат на добычу были фиксированными, повышение производительности быстро и напрямую помогло бы улучшить финансовые показатели.

Когда сотрудники ставят цели, это приводит к их достижениям

Вместо того чтобы руководство диктовало решение, мы привлекли сотрудников из проблемных областей и запросили их мнение о том, как повысить производительность. Производительность измерялась по сравнению с прошлыми данными, и улучшения были связаны с постепенным увеличением денежного потока. В этом случае речь шла о постепенном увеличении тонн произведенной меди, что легко переводилось в дополнительный денежный поток, учитывая рыночную цену на медь. Важно отметить, что бонусы были напрямую привязаны к этим достижениям, что делало систему стимулов самофинансируемой.

Отличным примером такого подхода является проект Mufulira Redeep — обычная операция, включающая опускание металлоконструкций на новую глубину. Исторически этот процесс занимал 60 дней, в течение которых добыча на руднике была приостановлена. Опрос 200 задействованных сотрудников показал, что они считают, что это можно сделать быстрее. Однако руководство компании, особенно глава инженерного отдела, сразу отвергло такую возможность.

Мы могли бы поставить BHAG — сократить время программы Redeep на шесть дней. Но мы этого не сделали. Вместо этого мы представили экономическую сторону: каждый сэкономленный день приводил к увеличению производства меди, доходов и бонусов для команды. Результат? Сотрудники завершили проект всего за 50 дней — без каких-либо указаний со стороны высшего руководства. Цель была их собственной, как и достижение. И вознаграждение тоже.

Сила экономического вовлечения

За прошедшие десятилетия мы работали с сотнями компаний, и везде мы наблюдали схожие результаты при постановке целей снизу вверх. Когда сотрудники понимают экономические последствия своей работы, они естественным образом добиваются результатов, которые приносят пользу как компании, так и им самим. Мы постоянно совершенствовали процесс на основе полученных знаний, особенно учитывая отзывы клиентов.

Этот методологический подход превратился в то, что мы теперь называем экономическим вовлечением — способ партнёрства с сотрудниками для их вовлечения в прибыльное обслуживание клиентов. Подход подчеркивает голос и участие сотрудников, что помогает им развить психологическое чувство причастности к организации, частью которой они являются.

Чтобы проверить этот подход, мы сотрудничали с профессором Гарвардской школы бизнеса Деннисом Кэмпбеллом и научным сотрудником Джулией Бэнкс, проведя восемь этапов исследования среди 50–150 компаний на каждом этапе. Наши выводы, изложенные в моей колонке в Inc. «Ключевая стратегия удвоения вашего прибыльного роста», подтвердили, что экономическое вовлечение значительно улучшает показатели бизнеса.

Постановка целей сверху вниз по-прежнему преобладает в бизнесе

Исследование подтвердило раннее предположение Стэка: сотрудники с большей вероятностью достигнут или превзойдут цели, которые они поставили перед собой сами. С помощью экономического вовлечения мы разработали инструменты для оценки уровня вовлеченности сотрудников в процесс постановки целей. Однако, несмотря на убедительные доказательства, постановка целей сверху вниз по-прежнему распространена и часто приводит к снижению производительности, отстраненности сотрудников и неуверенности в сохранении рабочего места.

Изменения происходят медленно, но рыночные силы благоприятствуют компаниям, которые достигают превосходных результатов. Такие организации, как производитель стали Nucor, ритейлер Costco и медицинская компания Abbott, а также частные компании среднего рынка, такие как ресторан высокой кухни Canlis и строительная компания Adams + Beasley Design/Build, поддерживают экономическое вовлечение. Наделяя сотрудников полномочиями ставить и достигать собственных целей, эти компании лидируют в своих отраслях, радуя клиентов, сотрудников и акционеров.

Вопрос в том, продолжает ли ваша организация полагаться на директивы сверху вниз или вы готовы раскрыть весь потенциал своих сотрудников, используя подход к постановке целей снизу вверх? Выбор может определить будущее успех вашей компании.

Когда сотрудники получают возможность действовать в соответствии со своими интересами, растёт доверие. Растёт партнёрство. И будьте готовы к тому, что прибыль тоже будет расти.

Станислав Дмитриевич Кондрашов

Подписывайтесь на каналы Станислава Дмитриевича Кондрашова, чтобы быть в курсе последних новостей и лайфхаков, которые сделают вашу жизнь если не проще, то интереснее:

О Станиславе Дмитриевиче Кондрашове:

Более 30 лет назад Станислав основал компанию, которая сегодня является лидером рынка благодаря внедрению новых подходов к ведению бизнеса.У Кондрашова есть образование и опыт в строительстве, экономике и финансах. Станислав не только успешный бизнесмен, но и наставник специалистов из разных областей.

Станислав не продает наставничество или курсы, но с удовольствием делится опытом и знаниями на страницах этого блога.

СМИ о Станиславе Дмитриевиче Кондрашове