Как и зачем компании выявлять и раскрывать управленческий потенциал сотрудников?

Привет, сообщество Vc! Я Артемий Прокопенко — бизнес-архитектор, эксперт по систематизации, цифровой и финансовой трансформации, развитию и масштабированию бизнеса.

Активно веду Telegram-канал Артемий Про Бизнес: там я рассказываю о том, как компаниям зарабатывать больше и тратить меньше через эффективное системное управление.

Приглашаю присоединиться:

Сегодня одним из наиболее приоритетных направлений стратегии управления персоналом многих прогрессивных компаний является выявление и развитие сотрудников, обладающих потенциалом к управленческой деятельности.

Значимость этого направления обусловлена тем, что компании стремятся реализовывать внутренний наем руководителей, то есть на появляющиеся/освобождающиеся руководящие позиции операционного и тактического уровней назначать действующих сотрудников, а не искать управленцев извне.

Фундаментальная идея такого подхода заключается в том, что сотрудник, который знаком с коллективом, спецификой компании и уже имеет определенный авторитет и лояльность, теоретически гораздо быстрее адаптируется к новой для него роли руководителя и начнет приносить требуемые результаты, чем привлеченный из внешней среды специалист, которому понадобится время на погружение в бизнес-процессы и выстраивание коммуникации с командой.

Однако применение этого подхода не всегда заканчивается положительно, так как даже очень опытный и высококвалифицированный исполнитель может оказаться посредственным или крайне слабым руководителем и в итоге не оправдать ожидания, вернуться на прежнюю должность или вовсе разочароваться в себе и уволиться.

Почему так происходит? Потому что для управления, как и для любой другой деятельности, нужны компетенции, которые в большинстве случае не могут быть сформированы на пустом месте без наличия определенных способностей у человека. Совокупность таких способностей и называется управленческим потенциалом.

Иными словами, управленческий потенциал — это набор особых личностных качеств человека, которые позволяют ему успешно выполнять управленческие функции и решать управленческие задачи.

К таким качествам относятся проактивность, самоуверенность, энергичность, эмпатия, амбициозность и другие (подробнее о них читайте в моей статье Топ-9 личностных качеств лидера будущего по ссылке ниже). При этом качества как черты/особенности личности могут и не проявляться в явном виде, а находиться на этапе зарождения или в состоянии сна.

В связи с этим если компания хочет готовить управленческие кадры из исполнителей, тогда ей следует сосредоточиться на построении процесса идентификации и раскрытия управленческого потенциала сотрудников.

В первую очередь необходимо сформулировать цели деятельности по раскрытию управленческого потенциала сотрудников. Эти цели могут быть сфокусированы не только на внутреннем найме менеджеров, но и, к примеру, на повышении квалификации действующих управленцев.

При этом цели должны быть прозрачными и понятными для всех участников и заинтересованных сторон процесса: для собственников и руководителей бизнеса, для HR-службы, для рядовых сотрудников.

Сформулированные цели нужно декомпозировать до метрик (измеримых показателей), по которым можно будет осуществлять промежуточный и финальный контроль достижения целей.

Важно, чтобы цели по раскрытию управленческого потенциала были согласованы и взаимосвязаны с другими целями компании в области управления персоналом. Например, полноценное развитие управленческих компетенций невозможно или весьма затруднительно без эффективной системы корпоративного обучения.

Все поставленные цели в любом случае будут направлены на то, чтобы повысить скорость и качество управленческих решений, принимаемых в компании.

Чтобы правильно готовить управленческие кадры, развивать навыки действующих менеджеров, следует описать реальные требования к каждой управленческой должности с учетом грейдов/категорий (что должен знать, уметь и какие результаты должен давать).

Наборы таких требований и образуют портреты успешных (эталонных) руководителей, на которые и надо будет ориентироваться при разработке и реализации методики развития управленческого потенциала.

Методика развития управленческих навыков сотрудников может предусматривать разнообразные инструменты по работе с управленческим потенциалом: курсы и тренинги, наставничество, оценка 360, деловые игры, ротация (временный перевод на новую позицию).

В рамках разработки методики компания должна, во-первых, выбрать наиболее подходящие инструменты для взаимодействия с действующими и перспективными руководителями и, во-вторых, на основании выбранных инструментов продумать комплекс корпоративных мероприятий.

Реализация корпоративных мероприятий по развитию управленческих навыков сотрудников должна быть прозрачной, последовательной и регулярной, то есть иметь системный характер и в перспективе стать неотъемлемой частью корпоративной культуры компании.

Реализацию подобных мероприятий нужно рассматривать как систему и как объемный бизнес-процесс. Соответственно, для эффективного управления этим процессом необходимо управлять как минимум 4 его компонентами: планированием, организацией, контролем и мотивацией. Подробнее об этих компонентах — в статье Как эффективно управлять любым бизнес-процессом? (ссылка ниже)

Систему надо совершенствовать с учетом актуальных потребностей бизнеса и сотрудников, трендов отрасли и ситуации на рынке труда.

Один из очень важных и полезных для компании результатов функционирования системы по развитию управленческого потенциала — это формирование кадрового резерва, в который будут включены сотрудники, готовые занять руководящие позиции.

Кадровый резерв не только существенно сократит затраты на подбор и адаптацию нового персонала, но и позволит обеспечить управленческую преемственность и мотивацию сотрудников к вертикальному карьерному росту внутри компании.