Личная ответственность и ограничения Социократии 3.0

Недавно мы получили сообщение от человека, работающего в компании, где уже несколько лет применяются различные паттерны S3. Его запрос требовал более развернутого ответа, чем краткий комментарий. Поскольку эта тема актуальна для всех, кто интересуется S3, мы договорились с этим человеком опубликовать нашу переписку здесь.

(Полный текст вопроса вы найдете в конце этой статьи. А пока ниже представлены мои ответы по пунктам.)

Мы рассматриваем организации как системы, где два или более человека объединяются для совместной работы с целью достижения общей цели. Это предполагает два предварительных условия:

Для успеха этим людям нужно работать вместе достаточно эффективно, чтобы достичь своей цели. Разработка подходящей структуры и согласованного подхода имеет важное значение, но организация — это не просто структура и практики сами по себе. Это характеристики организации, проявляющиеся через паттерны, которые отражают соглашения, достигнутые людьми, явно или неявно, в результате их решения «организоваться» для достижения общей цели.

Именно так! Практическое руководство S3 задумано как библиотека наблюдаемых паттернов человеческого поведения. Это своего рода хранилище кодифицированной человеческой мудрости. Как авторы, мы постарались описать эти паттерны так, чтобы они были более очевидны и доступны людям, которые хотят рассмотреть их и поэкспериментировать, дополняя или обогащая свой подход к достижению целей.

S3 не преследует никакой цели, в том числе «создать структуру». Практическое руководство предназначено только для документирования различных паттернов, включая те, которые связаны со структурой. Если создание структуры является необходимостью, рассмотрение описанных нами паттернов для построения и структурирования организаций может помочь людям иметь более широкий набор вариантов, чтобы достичь этого более намеренно и осмысленно, а не спонтанно.

Лично я считаю, что крайне важно различать «инструмент» и его применение. В конечном итоге именно люди вносят улучшения, а не S3. Паттерны S3 — это инструменты (точнее, процессы, практики и рекомендации), которые люди могут учитывать и использовать для поддержки в достижении организационных целей. Однако любой инструмент настолько эффективен, насколько умелые руки его применяют. Это важный взгляд, так как он подчеркивает ответственность людей и избегает ложного представления о том, что S3 — это некое волшебное решение, которое излечивает все организационные проблемы!

Не совсем! Я думаю, важно рассмотреть S3 более детально. Мы называем паттерны S3 «социальной технологией», И люди действительно могут использовать их для поддержки своих усилий по сотрудничеству и взаимодействию, ОДНАКО (и это важно понять) S3 само по себе ничего не обеспечивает. То же самое, как ресторан не утоляет голод; это делает прием подходящей еды из меню в подходящее время.

Полностью согласен, и я уделяю много внимания этому аспекту в своих взаимодействиях с другими людьми, хотя в Практическом руководстве S3 это не отражено. Мы разработали Руководство для тех, кто хочет сотрудничать и брать на себя ответственность за это. Наша цель, распространяя S3 по миру, никогда не заключалась в том, чтобы напрямую обучать людей тому, что значит брать на себя ответственность за свою жизнь, свои сообщества (включая организации, в которых они участвуют) и мир в целом.

Существует множество инструментов, методов, подходов и практик, которые люди могут использовать для этого. Responsibility Process — лишь один из примеров. Лично мне нравится исследовать тему ответственности и подотчетности вместе с другими. Однако я делаю это, когда поддерживаю людей в применении паттернов S3 в их контексте, а не при описании самих паттернов

Тем не менее, существует множество паттернов S3, которые люди могут использовать, чтобы четко описать проблемы и возможности, определить, что может быть необходимо, а затем разработать и эволюционо развивать конкретные способы выполнения этих требований.

Эти паттерны включают подходы для решения ситуаций, когда человек или группа не выполняют свои обязанности. Конечно, мы могли бы добавить больше объяснений по этому поводу в практическое руководство. Однако мы решили провести черту, считая, что Responsibility Process и множество других подходов подобного рода уже хорошо задокументированы в других источниках. Добавлять упрощенное упоминание в текст S3 нам показалось не слишком ценным. Но, возможно, стоит пересмотреть это?

Тем не менее, в Руководство уже включены паттерны, такие как «Искусное участие» (Artful Participation), «Будьте сами изменением» (Be the Change), «Принятие семи принципов» (Adopt the Seven Principles), «Контракт для успешного сотрудничества» (Contract for Successful Collaboration), «Фиксация соглашений» (Record Agreements), «Оценка и развитие соглашений» (Evaluate and Evolve Agreements), «Коллегиальный обзор» (Peer Review), «Навигация через напряжение» (Navigate Via Tension), «Совместное создание предложений» (Co-create Proposals), «Делегирование влияния» (Delegate Influence) и другие. Эти паттерны могут быть полезны тем, кто хочет эффективно справляться с обязанностями в совместной работе. Многие из них также помогают быстро выявлять и решать случаи, когда кто-то не справляется. На наш взгляд, это уже немало.

Тем не менее важно понимать, что наша цель в S3 заключалась в том, чтобы задокументировать полезные паттерны, которые применяют люди, желающие сотрудничать.

Мы надеялись, что благодаря описанию этих практик, процессов и рекомендаций людям будет проще осмыслить их. Насколько эти паттерны отличаются или дополняют их привычные подходы, настолько они смогут рассматривать больше вариантов для решения своих задач и использования возможностей, если захотят.

Существует несколько важных предпосылок, наличие которые следует учитывать, если вы хотите использовать большинство паттернов S3:

Основополагающее предположение состоит в том, что люди, использующие паттерны S3, хотят работать вместе ради общей цели и готовы брать на себя ответственность за выполнение необходимых действий для её достижения.

Паттерны S3 будут значительно менее полезны в системе, где у некоторых людей отсутствует такое намерение. Тем не менее, даже в этом случае они предоставляют тем, кто предан совместной работе, способы привлекать внимание к этим проблемам на уровне организации и находить пути быстрого и эффективного реагирования в рамках доступных коллективного интеллекта и возможностей. Конечно, всё начинается с паттерна «Навигация через напряжение» (Navigate Via Tension), потому что в любой организации, где люди сознательно используют этот подход, проблемы с невыполнением соглашений можно быстро выявлять и решать (если только на это не влияют скрытые причины или личные мотивы, из-за которых важные организационные драйверы игнорируются или остаются без внимания).

Если попытка внедрить паттерны S3 не приводит к ожидаемым результатам, стоит задать себе вопрос: чему вы можете научиться, исследуя причины этого?

Обычно это плохая идея — поручать людям ответственность за что-либо, если:

S3 предлагает множество паттернов, которые могут быть полезны для:

Однако во всех случаях люди должны делать всё это, а не паттерны S3.

Я думаю это утверждение лишь частично верно. Хотя успешная самоорганизация действительно требует личной ответственности и самоподотчётности (self-accountable), этого недостаточно. Также необходимы:

Основная проблема, с которой сталкиваются организации, стремящиеся к самоорганизации, заключается в следующем: Они часто привлекают людей, которым нравится идея работать в системе с минимальным количеством правил. Однако для эффективного функционирования самоорганизующейся системы требуется особое внимание к следующим аспектам:

Как и в любой другой организации, успех требует, чтобы:

К сожалению, многие люди ещё не развили такие базовые компетенции в достаточной степени. Это связано с тем, что семейный, социальный и культурный контексты, в которых они росли и обучались, часто не предоставляли эффективных моделей для развития этих навыков.

Однако здесь есть более глубокая проблема, которую часто упускают из виду, а именно опасность увязнуть в идеологии и догматизации самой самоорганизации, как с точки зрения значения, вкладываемого в этот термин, так и с точки зрения ошибочного представления о том, что некая форма радикальной самоорганизации (означающая полное отсутствие централизованного управления) подойдет для всех.

На самом деле, большинство организаций требуют баланса между централизацией и децентрализацией. Для успешного распределения обязанностей и полномочий, которое даёт людям больше влияния, чем в традиционных управленческих системах, необходимы:

Отсутствие хотя бы одного из этих факторов неизбежно приводит к проблемам, независимо от того, какая система или отдельные паттерны используются.

По моему опыту, одни из самых неэффективных организаций, которые я видел, — это те, которые заявляют о своей «самоорганизованности» или «самоуправлении», но не имеют согласованного подхода к тому, как это на практике достигается. Такие заявления часто привлекают людей, которым нравится идея «свободы» и «того, что никто не будет указывать им, что делать». Однако отсутствие чётких ограничений приводит к тому, что система скатывается в хаос.

Возможность влиять — это привилегия, и она сопряжена с обязанностями, которые должны быть чётко поняты и выполнены. Более того, самоорганизация не равнозначна отсутствию ситуаций, где одни люди говорят другим, что им следует или не следует делать. В организациях люди несут ответственность за разные уровни абстракции и масштаба:

При выполнении этих более широких обязанностей может быть необходимо устанавливать ограничения для других и даже говорить, что они должны или не должны делать. Принятие решений на таком уровне организации может происходить более или менее традиционным способом, но оно обязательно должно быть организовано. Кроме того, люди должны нести ответственность за своё поведение или действия, если они выходят за рамки того, что служит эффективности организации в целом.

Централизованный подход в некоторых случаях полностью оправдан. Это касается, например, контроля в ситуациях, когда люди не выполняют то, что необходимо или о чём было договорено. Нет смысла откладывать решение подобных вопросов даже на минуту. Их нужно решать в приоритетном порядке, иначе это приведёт к серьёзным проблемам в будущем. Гораздо сложнее изменить систему, в которой отсутствие подотчётности стало системной проблемой, чем оперативно устранить эти проблемы сразу, как только они возникают.

Паттерн "Делегирование влияния" описывает, как люди в организациях могут распределять ответственность чётко и целенаправленно. В этом паттерне особое внимание уделяется ценности явных соглашений относительно распределения обязанностей и ограничений автономии людей. Однако то, что в конечном итоге устанавливает ответственность людей перед другими в организациях, — это выбор людей быть ответственными перед другими, подотчётными. Успех в этом отношении начинается с процесса найма. Необходимо нанимать людей, которые обладают компетенциями для принятия на себя ответственности и готовы это делать. Далее это продолжается через процесс адаптации сотрудников, а затем через любые меры, которые вы внедряете для поддержки их дальнейшего развития. Кроме того, это укрепляется, если существующие члены организации "делают то, о чем говорят", проявляют искусное участие и демонстрируют пример того поведения, которое вы хотите видеть.

Когда кто-то присоединяется к существующей организации, относительно легко адаптироваться к сложившемуся порядку, наблюдая за тем, как всё устроено, и следуя примеру других. Однако если люди говорят одно, а делают другое, то новички в большинстве случаев будут вести себя точно так же. Без достаточного уровня личной ответственности со стороны поверенных это может привести к тому, что делегирующие начнут "контролировать" поверенных (побуждая их действовать из чувства обязательства, а не из осознания личной ответственности).

Я не уверен, что "контроль" всегда является наиболее подходящим способом действий. Тем не менее, делегирующий должен СРАЗУ вмешиваться, чтобы указать на случаи, когда поверенные не выполняют свои обязанности. В таких ситуациях делегирующий следует сосредоточиться на том, чтобы понять, что произошло и почему, а затем либо пересмотреть договорённости, либо поддержать поверенных в возвращении на правильный путь. Невыполнение этих действий ставит делегирующего в позицию, где он несёт равную ответственность за продолжение нежелательной ситуации, как и поверенные. Это можно считать некомпетентностью.

Ну, возможно, я ошибаюсь (что со мной случается регулярно), но в данном случае, я считаю, что ваша интерпретация немного "сбита", по крайней мере, частично. S3 ничего "не подразумевает", кроме того, что различные описанные нами паттерны полезны в определенных контекстах и в определённое время, и что, если люди захотят, они могут экспериментировать с их использованием и учиться на этом опыте. Если в каком-либо материале, опубликованном в нашем руководстве, содержится противоречие этому, я был бы признателен, если бы вы указали на это, чтобы мы могли внести исправления.

Мне кажется, что для вас было бы полезно, если бы в Практическом руководстве появилась явная пояснительная часть, указывающая, что паттерны будут полезны только тем людям, которые хотят брать на себя ответственность за вещи и обладают компетенцией, чтобы это делать. Верно?

"Лидерство" значит много разных вещей для разных людей, но я согласен с вами, что для процветания организации важно, чтобы люди выполняли свои договоренности друг с другом. Это может включать в себя "руководство" другими людьми — либо напрямую, либо через ограничения, которые вы устанавливаете в результате решений в рамках управления доменом, за который вы несёте прямую ответственность.

Важно понимать, что не каждый человек обладает необходимыми компетенциями или навыками, чтобы брать на себя любую ответственность, по крайней мере, сразу. Именно поэтому так важно назначать людей на те роли и задачи, которые они способны выполнять, или, как минимум, на те, к которым они готовы и способны учиться, делая это своим приоритетом. В случаях, когда люди не справляются (а это случается с каждым из нас время от времени), в организации должны быть другие, кто сможет принять меры для решения ситуации своевременно. Чаще всего такая ответственность ложится на делегирующего, а в некоторых случаях, если ничего не помогает, может потребоваться даже расставание с таким человеком.

В другом контексте Диана Лиф Кристиан, эксперт по сообществам и методу социократических кругов, рекомендует воздерживаться от предоставления новым участникам "полных прав на принятие решений" ДО тех пор, пока они не пройдут обучение методам управления, которые используют члены общины. Более того, в рамках "контрактов для успешного сотрудничества" она подчеркивает важность того, чтобы потенциальные участники были заранее проинформированы о том, как работает система управления в общине, и о том, что требуется от её членов, ПРЕЖДЕ чем они будут приняты. На этом она не останавливается и также советует установить испытательный срок, потому что на практике люди могут красиво говорить, но не всегда могут или хотят подкреплять свои слова делом! Я считаю, что такие предосторожности актуальны не только для поселений, но и для других организационных контекстов.

Я думаю, что было бы полезно добавить в Практическое рукодводство S3 явное предупреждение. Что-то вроде: «Эти инструменты предназначены для людей, которые хотят брать на себя ответственность, делать всё возможное и работать с другими для достижения общей цели». Возможно, такое сообщение окажется значимым для некоторых.

Тем не менее, мне кажется, что ваш взгляд на S3 и ваши выводы о нём в значительной степени сформированы вашими собственными ценностями, восприятием и опытом, полученным в организации, частью которой вы являетесь. Мы все интерпретируем новую информацию через призму нашего текущего мировоззрения и опыта. Частая ошибка заключается в том, чтобы считать, что S3 является решением само по себе, вместо того чтобы видеть его как инструмент, предоставляющий понимание паттернов, которые оказались полезными в определённых контекстах, включая, но не ограничиваясь ситуациями, когда требуется усилить самоорганизацию.

Послание, которое я регулярно стараюсь донести до людей, звучит так: будьте осторожны, чтобы не впасть в иллюзию, представляя, что S3 спасёт вас, и что если вы просто выучите правила, всё остальное решится само собой. Это послание, продвигаемое многими методами и структурами, но это не то, что обещает S3! S3 действительно предлагает рекомендации, но решение о том, использовать ли их и каким образом, должно приниматься вами и вашими коллегами. Мы — те, кого мы ждали, и то, что произойдёт дальше, будет определяться не списком паттернов, а действиями и бездействиями, вытекающими из более или менее осознанных и целенаправленных выборов, которые делают люди и группы.

Я хотел бы поделиться наблюдением о паттернах S3 на практике, которое я заметил в нашей компании, а также слышал от других организаций и организационных коучей.

Одна из моделей, через которую можно рассматривать организацию, включает:

Хотя вы и Джеймс в курсах акцентируете внимание на «индивиде», официальные материалы S3 в основном сосредоточены на принципах и паттернах внутри «Системы», с целью создать структуру и предложить инструменты (паттерны для практик), которые позволяют наладить сотрудничество. В итоге я понимаю S3 как средство и технологию для содействия сотрудничеству (верно?).

Проблема заключается в том, что личная ответственность «индивида» (как это описано, например, в Responsibility Process) является ключевой для эффективности концепций и практик S3, а, следовательно, и системы.

Для того чтобы организация могла успешно функционировать как самоорганизующаяся структура (самоуправляемая, само-координирующаяся), необходимы люди, действующие из личной ответственности.

S3, насколько я понимаю, использует концепцию Делегирующий-Поверенный для установления подотчётности (через формальные или неформальные соглашения). Однако при отсутствии достаточной личной ответственности со стороны Поверенного это может привести к тому, что Делегирующему придётся «контролировать» Поверенного (стимулируя действия скорее из чувства обязательства, чем из чувства личной ответственности).

Возможно, я полностью ошибаюсь в этом наблюдении, и я знаю, что вы понимаете эти нюансы. Однако иногда кажется, что S3 подразумевает, что изменение «системы» (структуры и практик) и есть само решение.

На мой взгляд, это лишь часть решения, хотя и важнейшая часть, которая делает возможной вторую половину истории. Подводя итог, я думаю, что S3 может быть слишком сосредоточен на системе — и это нормально, но нужно быть более явным в том, что это только «половина истории». В конце концов, дело во многом в лидерстве — а лидерство, на мой взгляд, заключается в том, чтобы люди видели и делали (обеспечивали) то, что необходимо для процветания организации.

Что вы думаете? Если вы считаете, что в S3 это четко прописано, возможно, вы можете помочь мне понять, где об этом можно прочитать или как это объясняется. Возможно, я сейчас пристрастен и этого не вижу.

Автор статьи: Джеймс Прист,
со-автор социальной технологии Социократия 3.0.

Перевод: AI, редакция перевода: Ваня Молчанов.

📕 Если Вам хочется больше познакомиться с социократией 3.0, мы проводим онлайн тренинги:
1. основы Социократии 3.0 (начальный уровень) онлайн.
2. Социократия 3.0 на практике: ключевые процессы и инструменты для развития организаций - онлайн.
📝 Для участия, пишите https://t.me/ivanmol