Мотивация отдела продаж: самостоятельная установка планов сотрудниками.

Продолжая тему прошлого поста, классифицируем продажников так:
1) Те, которые хуже нас, своих руководителей, прогнозируют свои возможности в будущем периоде,
2) Те, которые могут составить себе план лучше нас. Они знают, что было упущено в прошлом, как это исправить, где они недорабатывают и как это повлияет на результат.

К первым применим весь инструментарий KPI, BSC, OKR, о которых я недавно писал. Открываем стратегию, привлекаем маркетологов, и вперед – ставим коммерческие цели. А ко вторым он тоже применим, но они могут еще и построить нам бюджет снизу вверх, снабжая самым нас важным планом – планом продаж. И у нас есть возможность помочь им установить себе максимально высокий план. Для этого вся шкала их премий за выполнение плана должна двигаться в зависимости от плана.

Посмотрим на графики. Пунктиром показана прямая, которая задает приемлемые для компании условия мотивации сотрудника. У него есть возможность самостоятельно выбрать на ней точку – свой план. Чем выше сотрудник поставил себе план, тем выше будет его премия, в случае достижения. Например, если сотрудником выбрана цель 80 (зеленая кривая), при ее достижении сотрудник получит премию на 24 единицы больше, чем в случае выбора им цели 50 (оранжевая кривая) единиц KPI (🔺красная стрелка🔻).

Однако, при определенных условиях, он может и проиграть: недовыполнить более высокий план может оказаться хуже, чем перевыполнить более низкий.
На графиках показан принцип, поэтому при недостижении плана премия падает вертикально до 0. Но можно задать и более пологие углы, можно задать изломы, как в прошлом посте. Есть поле для творчества… Нужно понимать, что такой принцип целеполагания подходит сотрудникам, которые «самомотивированы» (вот это, пожалуй, единственный случай, когда употребление этого hr-ского словечка оправдано), то есть стремятся максимизировать доход и готовы рисковать. Кстати, «кидать» своих сотрудников не стоит: задали пунктирную прямую – будьте любезны отвечать.
Справедливости ради, нужно отметить, что у продажников как правило есть скрытые резервы результативности, которые помогут выполнить план, если что. Вспоминаю, как я, расставаясь с компанией, спросил одного РОПа почему он и его отдел всегда выполнял план на 95%? На что тот ответил, что это для того, чтобы я не увеличил ему план. В той компании как раз не было такой «самомотивирующей» схемы, о которой я пишу.

Преимущества такого подхода к мотивации:

1. Повышение ответственности: Когда сотрудники сами устанавливают свои цели, они становятся более ответственными за их достижение.

2. Улучшение мотивации: Сотрудники могут выбирать цели, которые им интересны и которые они считают достижимыми, что может повысить их мотивацию и вовлеченность.

3. Индивидуальный подход: Каждый сотрудник может учитывать свои сильные стороны и профессиональные интересы, что повышает результаты работы.

4. Открытость для обсуждения: Такой подход может способствовать открытым диалогам между менеджерами и сотрудниками, что улучшает командную динамику.

5. Гибкость: Сотрудники могут адаптировать свои планы в зависимости от изменений на рынке или внутри компании.