«Я уйду и всё рухнет!» — есть ли жизнь после ухода ключевых работников
Четверо не связанных друг с другом людей за месяц подняли со мной вопрос о жизнеспособности своего детища (того, чем они сейчас занимаются, что возглавляют) после их ухода. Для двоих это было беспокойство после уже принятого решения покинуть занимаемую позицию, для других двоих — рассуждение на тему «а что, если». Я описал мое персональное видение и опыт таких ситуаций.
Основные опасения строятся вокруг трех ключевых тезисов:
- На мне держатся процессы, если я уйду — все само развалится.
- Мне некому это оставить\меня некем заменить.
- Я уйду и из компании уйдут другие ключевые для бизнес-направления люди, которые «здесь» из-за меня и тоже все развалится.
Осознанные люди, вырастившие продукт, департамент, бизнес или направление, встречаются редко и то, что они задумываются о будущем своего детища долго играет на руку компании, но часто упускается из виду и не поощряется до уже принятого решения. Есть отдельная категория угрожающих: «я уйду и все рассыпется», но про них речь не идет.
Что же происходит после того, как ключевые работники уходят? В среднем все коллективы совершают примерно примерно один и тот же набор действий после окончательного решения о том, что ценный кадр все-таки уходит:
- согласование даты ухода.
- назначение ответственного или ответственных (очень часто так бывает, что у обеспокоенных судьбой своих детищ обнаруживается такой объем задач, который не лезет ни в кого одного и задачи делятся на двух-трех и более человек с надеждой потом нанять того, кто возьмет все сразу).
- подготовка и согласование плана передачи дел.
- выполнение плана передачи дел.
расставание.
Поиском нового ответственного, составлением плана и передачей дел чаще всего занимается сам уходящий. Многие руководители считают, что на этом все закончилось и единственный шаг, который следует дальше совершить — нанять нового человека и передать ему все, что ранее было передано другим (а может и не передавать — дела ведь как-то передались), но это работает не так.
Что же на самом деле происходит в коллективах в это время? Какое-то время все идет так, как было заведено и настроено. Это может длиться пару-тройку недель и даже чуть больше, но никогда не длится дольше квартала. В 100% таких случаев выясняется, что план передачи дел не включал «все обязанности», потому что такого типа ответственные люди занимаются многими вещами, которые им никто никогда не поручал: они видели, что есть что-то брошенное и начинали заниматься этим сами. Обнаруживаются процессы менторства младших сотрудников, специфические внутренние процессы управления окладами и премиями (оказывается премии выписывались не сами по себе), уникальные связи внутри клиентов, уникальные (действительно уникальные) знания о работе компании, подразделения или информационной системы и многое, совершенно непредсказуемое, другое.
В компаниях, где в ситуации разобрались верно, уже в этот момент приходит осознание, что человек окончательно ушел, принимаются новые, правильные управленческие решения и дальнейшие действия фиксируются, документируются и назначенным ранее ответственным вменяется разобраться и начать отвечать по-настоящему.
Ушедшего начинают одолевать звонками и сообщениями с просьбами разобраться и помочь и, в идеальной ситуации, после таких советов все тщательно записывают. Но я идеальных ситуаций не встречал, поэтому обычно такая практика заканчивается тем, что ушедший, как человек ответственный и уже выполняющий новые обязанности — помогать перестает, так как обращаются с одним и тем же не по одному разу.
В большинстве ситуаций, которые мне удалось видеть или раскопать информацию о них — только в этот момент до новых ответственных доходит осознание того, что мир изменился и теперь у них действительно есть новые обязанности. Они начинают всерьёз с ними разбираться и управлять ситуацией.
То есть тезисы «на мне все держится” и “меня некем заменить» достаточно часто частично обоснованы, но они не ведут краху, если беспокоящийся не строил свою работу по принципу менеджера-снежинки. Производственные процессы остаются работать, потребности бизнеса закрываются, а потеря производительности отдельно взятых процессов в такое время — бывает.
Что же касается ухода из компании вслед за хорошим человеком лояльных ему людей, то в 99% случаев этого не происходит, если профессионал не тянет коллег за собой сам и не рассказывает, что он ушел, потому что «все плохо в королевстве». Бывают уникальные ситуации, когда в большой компании с плохой внутренней культурой под таким человеком собираются преданные ему люди и живут в защищенном от остальной компании мирке, но в последние несколько лет такие ситуации практически пропали.
Что делать человеку, болеющему за свое дело, но понимающему, что это дело у него не последнее? Строить свою работу таким образом, чтобы после ухода в компании сохранилась экспертиза и компетенции: делиться знаниями, выстраивать независимые от личности процессы, документировать происходящее.
Что делать компании, которая обнаружила у себя высокоэффективных ребят и понявшая, что в случае ухода будет долго с этим разбираться? Выстраивать работу таким же образом: документировать процессы и договоренности, собирать артефакты, стараться уйти от уникальности людей (это хорошо проверяется в длинных отпусках).