Переход на новый софт: как победить саботаж команды и не сойти с ума
Собрали 10 рабочих приёмов — они пригодятся и малому, и крупному бизнесу
Переход на новый софт — это как попытка заменить кофе на зелёный чай. В теории здорово, но все продолжают украдкой готовить старый добрый капучино.
Даже если сервисы облегчат жизнь в будущем, многим просто не хочется в них разбираться. «И так всё работ��ло, зачем эти мучения?» — типичная реакция.
Давайте выясним, откуда такое сопротивление и как обойти его без нервных срывов.
Почему люди недолюбливают новый софт
Есть четыре причины, и все они одинаково важны.
1. Не видят пользы в моменте. Только часть команды понимает, что новые сервисы помогут работать быстрее. Остальные недоумевают на перерывах: «Всё такое неудобное и непонятное, зачем мы переходим на новый сервис?»
Сопротивление в коллективе — распространённая история. Из-за него проект затягивается, сроки срываются, команда выбирает старые методы вместо адаптации к новым процессам.
И это объяснимо, ведь нужно заново учиться, искать функции, по сто раз дёргать коллег. А старые сервисы дают иллюзию лёгкости и комфорта, пусть даже с ними на задачи уходит полдня, а не час.
Иногда люди переживают, что с новым софтом увеличится нагрузка. Это тоже демотивирует. Например, таким опытом делятся на форумах:
2. Боятся потерять работу. Автоматизация часто пугает. Люди первым делом видят в софте конкурента и думают: «Если задачи упростились, зачем я тут нужен?». Особенно когда речь идёт о применении искусственного интеллекта.
Согласно исследованию Ernst & Young, 75% офисных работников испытывают тревогу из-за того, что ИИ может заменить их или негативно повлиять на заработную плату.
3. Неопределённость убивает мотивацию. Фраза «Мы вводим софт, потому что он удобный» нередко воспринимается как «Мы тут что-то придумали, но вы разбирайтесь с этим сами». Команда тревожится, и у неё возникает логичный вопрос: «А где план, инструкция, ну хоть какая-то ясность?»
4. Приказ сверху не вдохновляет. Когда сотрудникам просто сообщают, что «теперь работаем в новом софте, потому что так надо», они воспринимают это как прихоть и, как правило, осваивают инструмент долго, по инерции возвращаясь к старым привычкам.
В итоге это приводит не просто к сопротивлению, а к хаосу в работе. Новые процессы строятся формально, а реальные задачи решаются старыми методами, и это ставит под удар всю команду.
Как показать сотрудникам, что новый софт — это благо, а не боль?
Мы собрали список из 10 рабочих способов. Некоторые из них основаны на нашей практике, другие успешно используют крупные российские компании.
Нет единой формулы, которая сработает для всех. У каждой компании свои процессы, культура и команда, поэтому лучше попробовать разные механики и посмотреть, от каких будет реальный эффект.
1. Не затягивайте переезд
Долгий выбор платформы и бесконечные обсуждения могут затормозить процесс. Конечно, тщательная подготовка важна, но иногда перепроверка только мешает.
Например, один банк решил попробовать VR-обучение для своей команды. Топ-менеджеры хотели сделать процесс интереснее и вовлечь сотрудников. Но вместо того чтобы тратить месяцы на согласования и выбор идеального решения, они сразу запустили тест на небольшой группе.
Оказалось, что виртуальная реальность выглядит эффектно, но обучение шло не быстрее, чем в обычном формате.
Вместо того чтобы тянуть проект дальше, команда признала, что эксперимент не оправдал ожиданий, и направила ресурсы на другие инструменты.
Чтобы избежать подобных ситуаций, попробуйте эти шаги:
Определите чёткие сроки тестирования инструмента.
Ответьте на вопросы: «Какую проблему решаем? Какие гипотезы проверяем? Какой результат считаем успешным?»
Двигайтесь по этапам, а не откладывайте всё на потом.
Так можно не просто сменить инструмент, а понять, нужен ли он вообще, пока ещё не потрачены деньги и время.
2. Собирайте отзывы о старых инструментах
Если команда привыкла к старому таск-трекеру, даже с его недостатками, то резкий переход на новый инструмент может вызвать сопротивление. Люди не просто работают в системе — они уже встроили её в свои процессы и подсознательно ожидают, что всё будет работать так же.
Например, в одной компании команда разработчиков годами пользовалась Trello, и задачи можно было перетаскивать на канбан-доске. Когда их перевели на Jira, где процесс требовал лишних кликов и выбора статусов, производительность упала: не потому, что Jira хуже, а потому, что привычная логика работы оказалась нарушена.
Поэтому, прежде чем менять инструмент, узнайте у людей, какие функции для них критичны.
3. Доносите преимущества на языке команды
Разные команды смотрят на изменения по-своему: менеджерам важен контроль, бухгалтерам — автоматизация, разработчикам — гибкость. Чтобы люди заинтересовались, нужно объяснять пользу на их задачах.
❌ «Этот сервис повышает эффективность работы» — слишком размыто, никто не поймёт, что конкретно изменится.
✅ «Теперь не нужно вручную собирать отчёты, сервис делает это сам» — сразу понятно, от какой рутины избавляет инструмент.
Например, компания внедряет систему управления проектами. Как подсветить пользу для разных команд:
Разобраться в задачах команды. Что они делают вручную? Какие процессы у них замедлились? Где сейчас хаос?
Подготовить конкретные сценарии. Как новый инструмент решает их проблемы? Какие функции заменяют ручную работу?
Объяснять коротко и по делу. Один ключевой аргумент, понятный для конкретной роли.
Примеры:
Менеджерам: «Теперь все задачи в одном месте, дедлайны на виду, коллеги не теряют поручения».
Финансовому отделу: «Заявки на оплату теперь оформляются автоматически, а согласования проходят быстрее».
Разработчикам: «Можно настроить API, и система будет автоматически уведомлять о критических ошибках, изменениях в коде или готовности билдов».
Важно: перед встречей стоит убедиться, что новый инструмент действительно решает проблемы команды, потому что, если сотрудники не увидят реальной пользы, доверие к изменениям подорвётся.
4. Вовлекайте энтузиастов в процесс
Всегда есть сотрудники, которые первыми пробуют новые инструменты и готовы делиться ими с коллегами. Если не мешать этому процессу, а, наоборот, поддерживать его, внедрение новых технологий пойдёт быстрее и естественнее.
В 2014 году несколько команд IBM начали использовать Slack по собственной инициативе. Сервис оказался удобным, и его постепенно подхватили другие отделы. Со временем Slack распространился настолько, что в 2020 году IBM официально объявила о внедрении сервиса для всех 350 000 сотрудников, что сделало её крупнейшим клиентом Slack на тот момент.
Похожие случаи есть и в Рунете: пользователь «Хабра» рассказал, как в компании внедряли новую CRM. Он был разработчиком и взялся тестировать её первым. Затем поделился отзывами и обучил коллег.
5. Переводите сотрудников по очереди
Резкий переход всей команды сразу вызывает хаос. Начинайте с небольших групп.
Сначала — руководители. Топ-менеджеры разберутся в функциях софта и помогут коллегам быстрее адаптироваться.
Затем — сотрудники, лояльные к переменам: они помогут адаптировать остальных.
Потом основная команда — когда все вокруг перешли на новый софт, саботировать его сложнее.
Такой подход сработал у одного из наших клиентов, когда мы вместе с руководством компании внедряли новую базу знаний для службы поддержки. Сотрудники настороженно относились к переменам: многие боялись, что новый инструмент будет сложнее, чем привычные таблицы. Мы начали с обучения руководителей и инициативных сотрудников, которые помогли адаптировать остальных. Поэтапный переход снял страх и помог команде освоить систему без стресса.
6. Обучайте команду
Внедрение нового софта — это не только про инструкции, но и про вовлечение команды. Компании, которые делают ставку на обучение, получают более плавный переход.
Например, Nestlé при внедрении SAP в рамках масштабного проекта GLOBE выделила обучение сотрудников как один из главных факторов успеха. Этот проект охватил десятки филиалов компании по всему миру, включая 10 фабрик, 10 дистрибуционных центров и 11 региональных офисов в России. Именно проработанная система подготовки позволила адаптировать тысячи сотрудников.
Чтобы команда охотнее работала с инструментами, используйте игровые механики. Это не значит, что нужно вводить баллы и уровни, как в Duolingo, но можно добавить конкретные стимулы, которые будут мотивировать людей:
- Мини-соревнования. Например, тот, кто первым правильно оформит заявку в новой системе, получает кофе от компании. Или небольшой тимбилдинг: отдел, который быстрее всех освоит CRM, получает корпоративный ужин.
- Система бонусов. Полезно ввести накопительную систему, например корпоративную валюту, которую можно обменять на мерч компании и гаджеты. Попробуйте сделать то же самое, но в контексте обучения: давайте бонусные баллы за успешную работу с новым софтом.
7. Продвигайте софт внутри компании
Продвигать новый софт нужно так же, как продукт для внешних пользователей: интересно, доступно и с примерами, которые цепляют.
Рассылки с фишками платформы. Кратко и доступно расскажите, почему стоит попробовать сервисы.
Например, чтобы мотивировать команду использовать систему управления знаниями Minerva Knowledge, можно сделать рассылку «Как быстро найти ответ с помощью фильтров?». Расскажите про умный поиск, который учитывает контекст и понимает запросы с опечатками.Созвоны с командой. Желательно в пределах 15 минут. Так коллеги узнают о полезных опциях, всё запомнят и не устанут.
Вот готовый сценарий встречи:
Руководитель отдела может собрать всех в онлайне и показать, как он ставит задачу в старом софте: открывает почту, пишет письмо, дублирует его в чате с командой, ставит напоминание в календаре.
Затем делает то же самое, только в новом таскменеджере: на постановку задачи у него уходит несколько кликов.
После презентации задаёт вопрос команде: «С каким софтом проще работать?» Он не агитирует за конкретный инструмент — сотрудники делают выбор сами. Если новый сервис действительно удобнее, персонал, скорее всего, предпочтёт его.
Стикерпаки. Напоминайте о продуктах в мессенджерах. В какой-то момент даже те, кто игнорирует софт, из любопытства откроют его, чтобы понять, о чём вообще идёт речь. Например, один из наших клиентов — QIWI — сделал внутренние стикеры про новую систему менеджмента знаний. Это помогло дополнительно вовлечь сотрудников в происходящие изменения.
8. Поддерживайте сотрудников
Даже если сервисы удобные, ошибки неизбежны. Чтобы команда допускала их реже, важно сразу создать пространство для поддержки — неформальное, понятное и доступное.
Создайте короткие инструкции. Вместо pdf-файла с полным руководством сделайте короткие текстовые гайды, например «Как поставить задачу за 7 кликов», «Как найти нужный документ за 10 секунд» или «Как вернуть удалённые файлы».
Или запустите курс для пользователей в системе управления обучением Minerva Learn. Часть материалов можно будет использовать из базы знаний Minerva Knowledge — так коллеги смогут удобно изучать новую информацию и применять в работе уже знакомые знания. А у ответственных за обучение появится возможность просмотреть отчёты о прохождении и узнать, кто ещё не ознакомился с новым софтом.Создайте чат с первыми пользователями. Запустите отдельный канал для тех, кто уже разобрался с инструментом и готов помогать коллегам. Затем добавьте туда новичков и закрепите пару полезных подсказок в чате, чтобы сотрудники могли сразу найти ответы на частые вопросы, поделиться опытом и посмотреть запросы других пользователей.
Включите FAQ в сервис. Если сотруднику что-то будет непонятно, поможет всплывающая подсказка.
Снимите короткие видео. Не обязательно искать студию и покупать дорогие камеры — хватит даже кружочков в корпоративном чате. Главное, чтобы вы за минуту донесли информацию о возможностях и преимуществах сервиса и вдохновили коллег на работу с новым софтом.
9. Подавайте личный пример
Руководители задают тон. Если они активно используют новый инструмент, команда быстро адаптируется. А если заставлять сотрудников пользоваться новым софтом, вы наверняка настроите штат против любых перемен.
Бывают случаи, когда руководство, наоборот, не хочет ничего менять. И часто от этого страдает весь бизнес.
Чтобы коллеги быстрее втянулись в обучение и освоили новый софт, попробуйте его сами и напомните об этом топ-менеджменту. Нередки случаи, когда директор фирмы месяц проводит совещания через новый сервис, а потом этот софт использует весь отдел, потому что равняется на руководителя.
10. Оценивайте прогресс
В этом поможет анонимная анкета для сотрудников. Можете начать с таких вопросов:
Как бы вы оценили удобство нового сервиса по шкале от 1 до 10?
Этот вопрос поможет разделить сотрудников на три группы: сторонников инициативы, нейтрально настроенных пользователей и противников. Чем больше людей в первых двух категориях, тем проще адаптировать всю команду.
Какие опции вам кажутся наиболее удобными?
Вопрос поможет определить пул самых полезных инструментов для команды. Их нужно улучшать и дорабатывать в первую очередь, чтобы сотрудники не потеряли желание пользоваться софтом.
Какими инструментами пользуетесь реже всего и почему?
Если опция не востребована, стоит задуматься, нужна ли она вообще. Возможно, сотрудникам просто не хватает информации о её возможностях или инструмент действительно не решает их задачи.
Как отслеживать динамику:
Проводите опросы регулярно. Попросите коллег заполнить анонимную форму через неделю после внедрения нового софта, затем напоминайте о ней ежемесячно. Так вы будете чётко представлять, как идёт адаптация и довольна ли команда сервисом.
Дополняйте данные реальной статистикой. Не забывайте анализировать, например, сколько задач создано в новом сервисе или как много документов загружено. Так вы увидите, действительно ли сотрудники пользуются софтом и не приходится ли им выдумывать ответы в опросах.
Замотивируйте команду делиться отзывами. Например, предложите конкурс идей по доработке софта. Возможно, сотрудники втянутся и помогут быстрее внедрить сервис. Например, отдел продаж расскажет, почему им всё ещё неудобно пользоваться новой CRM, а аналитики признаются, из-за чего недолюбливают сервисы для документации.
Как это запустить:
Открыть чат или форму, куда можно анонимно отправлять предложения.
Раз в месяц разбирать, что можно доработать, и давать комментарии в духе: «Вот три идеи, которые мы внедрим».
Предлагать небольшой бонус, например пиццу или мерч от компании, за лучшие предложения.
Команда не саботирует новый софт просто из вредности — чаще всего люди боятся, что их эффективность пострадает. Они привыкли работать в определённых системах, освоили все обходные пути и знают, как решать задачи максимально быстро. Новый инструмент ломает этот баланс: им нужно снова учиться, совершать ошибки и тратить время на освоение.
Поэтому реальная задача — не просто убедить перейти, а показать, что с новым инструментом работать будет действительно проще.
А у вас был опыт перехода на новый софт? Делитесь в комментариях!
Кстати, у нас есть свой блог в Telegram — там будут выходить другие статьи о спорных вопросах в найме, менеджменте и планировании. Подпишитесь, чтобы ничего не пропустить.