Кайдзен vs Work Management: как научить сотрудников заботиться о росте компании
Почему одни компании существуют десятилетиям, а другие закрываются через год? Все дело в подходе к управлени�� процессами. Раскрываем японский секрет долголетия в бизнесе.
Привет! На связи TEAMLY – платформа для создания сильных команд. Ранее мы рассказали, на каких принципах строится Work Management. К числу главных постулатов относится непрерывное улучшение процессов. В бизнесе существует целая философия, которая помогает компаниям совершенствоваться – это Kaizen. Сегодня расскажем, как сочетание двух концепций даёт мощный инструмент для развития бизнеса. Объясним, что такое кайдзен в общих чертах, и покажем, как подход работает на практике.
Немного вводных – что такое Kaizen в бизнесе
Кайдзен – это концепция менеджмента, которая фокусируется на постоянных улучшениях. Команда совершенствует процессы и снижает потери: времени, денег, ресурсов. Каждое изменение в отдельности не даёт прорывного эффекта, но вместе они обеспечивают устойчивость и конкурентоспособность бизнеса. Шаг за шагом предприятие развивается. И вот локальный производитель ткацких станков вырастает в мирового автогиганта Toyota – эта компания внедрила кайдзен одной из первых.
Концепция кайдзен появилась в Японии во второй половине ХХ века. Остальной мир узнал об этом подходе чуть позже – в 1980-х годах, когда Масааки Имаи опубликовал книгу «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний».
«Но у нас ведь не Япония, менталитет и всё такое», – возразят скептики. Готовы поспорить: в российской практике есть успешные кейсы. Благодаря кайдзен «КАМАЗ» сократил простои оборудования, «Северсталь» улучшила контроль качества, а цементные заводы «Цемрос» сэкономили более 1 миллиарда рублей.
Вот какие принципы лежат в основе кайдзен.
- Непрерывное улучшение. Компания постоянно дорабатывает продукт и сокращает затраты, при этом учитывает обратную связь от потребителей. Экономия – не конечная цель. Снизить потери времени и ресурсов важно, но ещё важнее создать качественный товар или услугу по оптимальной цене.
- Вовлечённость команды. Каждый сотрудник вносит улучшения в своей зоне ответственности. Руководство прислушивается к мнению всех работников: от рядового менеджера до управляющего. Никаких подковёрных интриг и кулуарных договоренностей – проблемы и задачи обсуждаются открыто.
- Готовность к изменениям. Команда прогнозирует возможные риски и заранее решает, как их избежать или устранить последствия. Это помогает адаптироваться к нестабильным условиям на рынке.
- Стандарты и регламенты. Бизнес-процессы описаны в корпоративных инструкциях. Документы находятся в открытом доступе, и персонал в любой момент ими пользуется. Так новички быстрее включаются в работу, а опытные сотрудники реже отвлекают друг друга вопросами.
- Прозрачность процессов. Информация свободно циркулирует внутри команды. Никто не замалчивает проблемы и не хранит «тайные знания». Брейнштормы, дискуссии и ретроспективы входят в обязательную практику.
Переходим к практике – как работать по Kaizen с инструментами TEAMLY
Представьте условную фабрику мягкой мебели. Компания растёт и руководителю становится сложно контролировать операционные процессы – появляется рассинхрон в действиях. Вчера цех простаивал, потому что закупщики поздно заказали материалы. На прошлой неделе дизайнер долго обрабатывал фото, и менеджер не успел оформить карточки для интернет-магазина.
В компании явно назрела необходимость внедрить Work Management. Концепция обеспечит прозрачность процессов и поможет синхронизировать команду. Вместе с принципами WM руководитель решил использовать кайдзен-подход. Вот как сотрудникам стоит применять систему непрерывных улучшений.
1. Работать в команде
Восточная философия менеджмента ориентируется на взаимопомощь. Выделим несколько ключевых моментов:
- Результат компании важнее индивидуальных успехов.
- Сотрудники не конкурируют, а вместе решают задачи и достигают общих целей.
- Каждый человек понимает, как его действия влияют на работу коллег.
Решение: пространства для совместной работы.
Для каждого департамента создали отдельное рабочее пространство на платформе. Сотрудники собрали в одном месте все важные документы – стало удобно вести проекты и обмениваться информацией. Например, отделу маркетинга не нужно собирать совещание, чтобы обсудить контент-план. Это можно сделать в комментариях к материалу. Созвонов стало меньше, а продуктивность труда, наоборот, повысилась. Люди не тратят время на поиск нужных файлов и бесполезные переписки в чатах.
2. Анализировать опыт
В рамках концепции кайдзен принято изучать любой опыт: ошибки и успехи. Если что-то идет не так, команда не ищет крайних, а исправляет ситуацию и совершенствуют процессы. А позитивные кейсы фиксируют, чтобы не потерять удачные практики и распространить их в коллективе.
Решение: база знаний
Сотрудники фабрики собираютопыт в статьях: пишут материалы и делятся с коллегами. Руководитель поощряет инициативу. Работники получают бонусы за качественный анализ положительного опыта и ошибок.
Со сбором опыта на фабрике бывают забавные случаи. Однажды уборщица тётя Галя заметила, что ткань приходит в рваной упаковке. Из-за этого материал пачкается и несколько сантиметров приходится выкидывать. Доступа к TEAMLY у тети Гали нет, но она рассказала об этом снабженцам. Коллеги провели расследование и выяснили, что все поврежденные рулоны доставлял один производитель. После этого закупщики составили для цеха чек-лист проверки поставок, а уборщице шеф выписал премию.
3. Находить возможности для улучшений
Согласно кайдзен, совершенствование процессов приводит к росту результатов. В японских компаниях особое отношение к некачественным изделиям. Брак стараются не обнаружить на этапе контроля, а вообще не допустить. Для этого сотрудники отслеживают недостатки в процессах и предлагают улучшения. Инициативы получают признание и поддержку руководства.
Решение: доски канбан
Команда мебельной фабрики создала в общем рабочем пространстве канбан, где сотрудники размещают предложения. Каждую инициативу оформляют отдельной карточкой и добавляют в бэклог. Дальше происходит так:
- Линейные руководители проводят начальный отбор. Они отсеивают несбыточные мечты и фантазии. Добавить всем по десять дней к отпуску или провести корпоратив на Мальдивах компания пока не может.
- Дельные предложения смотрит владелец. Руководитель решает, что внедрить в первую очередь. По канонам кайдзен советуется с главами отделов.
- Лучшие инициативы уходят в работу. По каждой задаче назначают ответственных, дедлайны и критерии оценки результата.
Например, бухгалтер Елена Ивановна посчитала, что на оформление бумажных документов и почтовые расходы компания тратит десятки тысяч рублей. На канбан-доске она предложила внедрить электронный документооборот. Руководитель принял инициативу, и даже с платным сервисом вышла существенная экономия.
4. Соблюдать стандарты
Философия кайдзен много внимания уделяет дисциплине – как производственной, так и личной. Поэтому процессы чётко регламентируют, чтобы людям было проще соблюдать дедлайны и адаптироваться в компании. Работа не должна останавливаться, даже когда сотрудники увольняются или уходят в отпуск.
Решение: таск-трекер и обучающие курсы
Здесь TEAMLY помогает мебельной фабрике сразу в двух направлениях:
- Команда перешла от планирования на коленке к удобному трекеру задач. Топ-менеджменту и сотрудникам понятно, на каком этапе находится работа по проектам, и где возможны загвоздки. Например, главный дизайнер заметил, что несколько важных задач зависли на одном человеке. Есть риск, что каталог новой коллекции не выйдет вовремя. Руководитель отрегулировал нагрузку на персонал и перераспределил задачи. Работу завершили в срок и без аврала.
- Курсы помогают адаптировать новичков. HR-менеджер сделал вводное обучение на основе статей из базы знаний. С первых дней в компании сотрудники погружаются в работу: изучают корпоративные программы, должностные обязанности и оргструктуру фабрики.
Главная фишка Kaizen-подхода
Концепция непрерывных улучшений нацелена на работу вдолгую. Философия кайдзен не обещает волшебную таблетку, которая моментально бустит компанию. Задача менеджмента – не просто решить проблему в моменте, а обеспечить долгосрочный эффект. Это помогает закрепиться на рынке и поддерживать репутацию.
Помните рулоны ткани, которые приезжали на фабрику в рваной упаковке? Менеджер по закупке мог бы позвонить поставщику и потребовать новую партию. Но в рамках кайдзен-подхода сотрудник не только заменил конкретный товар, но и договорился, как поставщик будет упаковывать рулоны в дальнейшем. С большой долей вероятности проблема не повторится. Все счастливы: цех не выбрасывает грязную ткань, а менеджер не тратит рабочее время на разборки с контрагентом.
Концепция кайдзен проверена опытом российских и зарубежных компаний. Поделитесь в комментариях – что думаете об этом подходе? А еще заглядывайте в наш Телеграм-канал. Там говорим об управлении командами и знаниями в бизнесе.