Клиентократия как эффективная замена традиционных well-being программ.
Эксперт по развитию команд Beyond Taylor Роман Любимкин о том, как остановить «Кровавый энтерпрайз» и достичь благополучия специалистов в корпорациях.
Являясь гештальт-терапевтом и супервизором, я работаю в основном с топ-менеджерами корпораций. Поэтому я знаю почему они увольняются, как они себя чувствуют на работе, и почему они остаются на работе в тех компаниях, где работают. Кроме того, я фасилитирую советы управляющих. Это топ-команды компаний, которые внедряют в себя Клиентократию по модели Beyond Taylor. Также у меня собственная компания, основанная мной в 2007 году. И я также внедряю подход Beyond Taylor в своем бизнесе, чтобы не быть сапожником из известной поговорки.
Существует очень интересный, на мой взгляд, парадокс, заключающийся в том, что несмотря на рост проникновения программ ментального психологического благополучия, о котором сегодня так много говорят, что даже появляются корпоративные психологи и корпоративные подрядчики - психологические компании, работающие только в корпоративном формате и предлагающие свои услуги в B2B, 97% сотрудников отмечают, что испытывают стресс и выгорание. При этом основные причины выгорания, такие как неэффективное управление и чрезмерная нагрузка, как правило, не становятся фокусом программ благополучия.
То есть непосредственно с этим никто не работает и поэтому у меня родилась следующая метафора. Многие из вас слышали понятие «Кровавый энтерпрайс», не правда ли? Это известное выражение описывает рабочий процесс в больших корпорациях и не только. Но давайте разовьем это понятие с точки зрения программ благополучия. Я отношусь с большим уважением к HR-службам и их работе, и меня впечатляет прогресс этой сферы за последние 20 лет назад. Даже являясь предпринимателем, я завидую персоналу, получающему сейчас такой сервис и такую поддержку от HR специалистов. Это действительно титаническая работа. Но при этом эта работа напоминает работу санитаров на поле боя.
То есть мы не ликвидируем саму угрозу. Это «война», протекающая внутри корпораций, продолжается, а представители HR вытаскивают этих несчастных, раненых «бойцов» с «поля боя», восстанавливают их и снова отправляют в «бой». И это, конечно, грустно, потому что сама корпоративная среда остаётся достаточно токсичной из чего можно сделать вывод, что классический менеджмент не справляется. Питер Друкер, Генри Минцберг, чья работа «Структура в кулаке» мне очень нравится, и подобные книги — это действительно хорошая классика, но эти труды были нацелены на эффективность, а не на благополучие сотрудников, так как в XX веке гуманистические ценности не особенно работали в бизнес-среде.
И тогда я задаю вопрос: что делать? Как вы думаете, какой ответ я слышу чаще всего от топ-менеджеров? Что они отвечают на любые проблемы, касающиеся текучки персонала, больничных, выгорания, стресса или даже общей неэффективности? Они просто говорят, что надо работать лучше, надо просто работать лучше. Меня, естественно, такая формулировка не устраивает, потому что «работать лучше» — это не ответ. «Работать лучше» — это продолжать делать то же самое, более интенсивно, с большим энтузиазмом, но почему-то рассчитывая на другой результат для сотрудников, а другого результата не получается. Другой путь — это то, чем занимается Beyond Taylor и, в частности, Школа Стратегического Лидерства, через которую прошли уже сотни компаний, многие из которых внедряют Клиентократию. Подходы к управлению по модели Beyond Taylor в любых организациях позволяют сотрудникам оставаться человечными и посвящать себя важному. Эта модель очень сильно влияет на благополучие, и здесь я могу сослаться в том числе на личный опыт. Если сотрудник занимается чем-то неважным или бессмысленным (как психолог я часто сталкиваюсь с такими запросами и проблемами топ-менеджеров), то это еще быстрее ведет к выгоранию, чем высокая интенсивность нагрузки. Сотрудник может очень долго заниматься чем-то важным и ему будет комфортно, но если он занимается какой-то бессмысленной работой, пусть в «лайтовом» режиме, то такая деятельность разрушает изнутри.
Есть расхожее выражение из цитат Питера Друкера и Брайана Робертсона о том, что «Корпоративная культура есть стратегию на завтрак», а «Структура ест корпоративную культуру на обед». Клиентократия - это тот самый каркас, задающий всю логику развития «некровавой» корпоративной культуры.
Если мы строим корабль, то он поплывет, если мы строим самолет, он соответственно полетит, а если мы соберем людей в две группы и поделим их на охранников и заключенных, то сразу вспомним, что начнет происходить между этими группами. Конечно, структура все-таки задает, а иногда даже очень сильно, некоторую логику поведения людей. Некоторое время назад я проходил обучение на корпоративного антрополога в школе Марка Кукушкина, и я там отлично видел, как зонирование офисного пространства - этой жесткой материальной структуры, создает организационную культуру и специфику отношений внутри компании. В общем, когда мы строим любую иерархическую структуру, то неизбежно сталкиваемся с типичными «болезнями», свойственными иерархиям, и с этим довольно сложно что-то сделать. Конечно, современные направления менеджмента и отдельные подходы в управлении постепенно улучшают ситуацию, я знаю команды в больших корпорациях, где люди отзываются, что у них все очень человечно и классно, но это скорее исключения. Однако в компаниях, работающих по Клиентократии – ситуация обратная, абсолютное большинство сотрудников таких компаний говорят, что они работают в отличных условиях. Это достигается многими шагами, один из которых - отсутствие начальников. Вектор деятельности задается клиентом и клиентскими метриками, поэтому многие «болезни», связанные с классической иерархией, где есть начальник и подчиненный, а значит есть кто-то, кто говорит другому, что нужно делать, и, тем самым, лишает субъектности такого человека, в Клиентократии отсутствуют.
Основная единица структуры клиентократии — это автономная команда, у которой есть общая цель и результат. То есть люди работают вместе не просто на словах, а даже финансово завязаны на общий результат. Они получают выплаты от общей прибыли команды. И за счет этого внутри команды нет противоречий, никто не тянет одеяло на себя и все ориентируются на клиента, то есть понимают смысл своей деятельности. Этот клиент может быть как снаружи компании, так и внутри. Отсутствие иерархии, взаимное влияние сотрудников друг на друга, регулярное взаимодействие друг с другом – это и есть сопричастность. Это рождает чувство «своей стаи».
Клиентократия очень сильно завязана на том, что не нужно бежать к кому-то и уговаривать, просить разрешения, находиться в детской позиции, что какой-то взрослый должен разрешить воспользоваться ресурсами. В этом подходе предоставляются все полномочия и возможности, что, конечно, пугает классических управленцев, рассуждающих в следующем ключе: «Как можно разрешить подчиненным, у которых возможно даже нет опыта принятия ответственных решений, действовать самостоятельно?».
Как собственник я, например, сталкивался с тем, что сотрудники с большой осторожностью берут на себя эту ответственность и даже поначалу всячески пытаются от нее откреститься. Говорят, что им не надо этой ответственности, и в этих случаях мне приходилось объяснять им, что все риски он разделит с командой. А если, что-то может ударить по экономике компании, то мы это обсудим внутри команды, стоит ли в это ввязываться. Но если сотрудник верит, то получает полный карт-бланш: «Не нужно спрашивать, бери и делай».
Это существенно улучшает психологический климат внутри коллектива. Все инструменты Клиентократии существенно повышают оценку удовлетворенности, вовлеченности и самостоятельности специалистов. То есть приводят в порядок те факторы, которые как раз больше всего страдают в классических организационных структурах. А главное в корне ликвидируют дополнительный стресс, возникающий тогда, когда темп работы задается извне, когда кто-то решает за другого и когда за сотрудника выбирают тот способ, которым нужно достичь цель.