Не получается делегировать, но очень хочется

Один из самых частых запросов у руководителей и предпринимателей, которые приходят ко мне на консультацию, — перегруз и сложности с передачей задач команде. Десятки клиентских историй убедили в одном: проблемы с делегированием — симптом других проблем: организационных, личностных и коммуникативных.

За время работы я выделила порядка 20 проблем, которые влекут за собой сложности с делегированием. Но есть две наиболее распространённые и сильнее всего влияющие на способность ставить задачи команде.

Для успешного выполнения задачи важно то, кому вы её ставите. Есть ли у сотрудника релевантные навыки и опыт работы с такими же или подобными задачами, хочет ли он выполнять её, видит ли в этом ценность для себя и бизнеса.

Не получится разным сотрудникам ставить задачу по какому-то одинаковому принципу. Это игра наудачу: кто-то без проблем разберётся в вопросе и принесёт нужный результат, а кто-то вовсе не сможет справиться или сделает плохо.

Для реализации подхода к эффективной постановке задач можно взять модель ситуационного лидерства, которая предлагает использовать различные инструменты взаимодействия с командой в зависимости от уровня компетенций и мотивации конкретного сотрудника.

Новичок. У сотрудника нет опыта и знаний в области задачи, поэтому для него наиболее эффективным будет директивный или указывающий стиль лидерства, который предполагает чёткие инструкции по задаче, частые промежуточные точки контроля, прямые указания на корректировки.

Разочаровавшийся. В эту группу попадают сотрудники, которые уже имеют небольшой опыт работы с аналогичными задачами, но потерявшие мотивацию из-за попадания в так называемую долину отчаяния на кривой обучения — этап, когда человек теряет мотивацию в процессе обучения, поскольку осознаёт, как много знаний ему ещё предстоит освоить до уровня эксперта. Именно на этой стадии больше всего отказов от дальн��йшего освоения нового. Поэтому руководителю важно быть более открытым к идеям таких сотрудников, подбадривать и отмечать успешные предложения, чтобы помочь человеку преодолеть кризисный период.

Способный. С таким сотрудником руководитель меньше погружается в детализацию решений по задаче, позволяя ему предлагать не только конкретные инструменты, но и направления работы для достижения зафиксированных целей. Таким сотрудникам, с одной стороны, важна свобода действий, а с другой — внимание и обратная связь руководителя.

Самостоятельный. Этот сотрудник может сам себе ставить задачи. Именно ему можно делегировать полномочия и быть уверенным, что он сам разберётся в вопросе и принесёт нужный результат.

По моему опыту чаще всего проблема состоит в том, что управленцы пытаются делегировать задачи новичкам и разочаровавшимся — сотрудникам с низкой компетенцией в решении подобных задач.

Усугубляют ситуацию когнитивные искажения «все думают как я» и «это очевидно». То есть при постановке задачи руководитель опускает детали, думая, что «банальные» вещи объяснять не надо. Однако «очевидно» может быть только руководителю, а сотрудник без деталей не сможет в полной мере понять, какой результат от него ждут.

Если при постановке задачи вы понимаете, что сотрудник с подобным контекстом работал мало или не работал вообще, то ему нужно не делегировать задачу, а обучать её выполнять: готовить подробные инструкции, проводить сессии обратной связи, разбирать ошибки, постепенно увеличивая сложность задач. Без этого процесс делегирования новичкам не выстроить.

Стратегии — это паттерны мышления и поведения, которые мы используем для достижения определённых результатов. За такими моделями поведения скрывается формула «если происходит X, то я делаю Y». То есть по сути это сценарии принятия решений.

Соль в том, что успешные стратегии для специалиста и руководителя во многих вопросах разнятся. Это касается и подхода к решению задач, из-за чего и появляются сложности с делегированием.

Специалист нацелен на то, чтобы самостоятельно выполнять задачи и прокачиваться в своей экспертной области, чтобы работать качественнее и быстрее, чем другие.

Часто именно успешная реализация стратегий специалиста приводит к позиции руководителя, поскольку в нашей бизнес-культуре принято повышать самого сильного эксперта в команде. То есть человек постоянно получает положительную обратную связь на использование этой стратегий: его хвалят, поднимают зарплату, повышают. И когда специалист становится руководителем, то продолжает использовать старый подход, потому что в прошлом он был успешен.

Но у руководителя другие задачи. Он в первую очередь нацелен на то, чтобы организовать работу команды, уметь прогнозировать сложности, конструировать решения при возникновении форс-мажоров в процессе работы. Если в новой роли пытаться продолжать быть классным специалистом, то со временем появится ряд проблем.

Во-первых, человек не сможет адаптироваться в роли управленца. Появятся сложности и постоянные сомнения касательно своего нового карьерного пути:

Эти и другие вопросы будут бесконечно волновать руководителя, который не может или не хочет отделаться от роли специалиста.

Во-вторых, такой подход приводит к перегрузкам и выгоранию. С одной стороны, человек пытается продолжать быть классным специалистом, а с другой — ему добавляются новые управленческие задачи.

Поэтому руководителю важно пересматривать свои стратегии, отметить те, что перестали работать, и освоить новые модели принятия решений.

Чтобы начать менять свои стратегии, обратите внимание на ситуации, которые чаще всего приводят к перегрузу или к тому, что вы выполняете задачу вместо сотрудника. Выпишите эти стратегии по формуле «если происходит X, то я делаю Y».

Поразмышляйте, какие ещё решения можно принять в этой ситуации вместо того, чтобы забрать задачу на себ��. Протестируйте их в следующий раз, когда произойдёт подобная ситуация. Также такие разборы можно делать вместе с командой и генерить решения в формате брейншторма. Эти обсуждения часто показывают руководителю больший набор альтернатив, а также готовность сотрудников вовлекаться и брать на себя больше ответственности.

Хочется ещё раз сделать акцент на том, что сложности с делегированием — часто лишь следствие того, что происходит с руководителем на других уровнях: личностном, организационном и коммуникационном. Описанные в статье инструменты помогут не только продвинуться в плане делегирования задач, но в целом дадут больше понимания ценности управленческой роли для бизнеса и для вас лично.