Золотые правила 100% эффективного управленца

Продуктивная команда — в первую очередь чёткое выполнение функциональных задач каждым членом команды. Чтобы это стало реальностью, командообразование должно начинаться с результативного распределения ролей, полномочий — иными словами, с создания организационной структуры. Без этого невозможен успешный найм, а подбор персонала является ключевым навыком руководителя.

Управленец должен быть не просто хорош, а великолепен в подборе (альтернатива — доверить найм профессионалам — swifttechnical.ru). Какой бы гениальной ни была стратегия, без людей, воплощающих её в жизнь, это лишь прокламация.

Добиться эмоциональной вовлечённости команды в рабочий процесс достаточно просто: ведь в большинстве своём люди хотят быть полезными, причастными к инновации в мире, выполнять значимую для общества работу, осознанно проживать свою жизнь. Поэтому сотрудникам важно знать, как их работа меняет жизни других людей к лучшему. Эффективный руководитель систематически разъясняет команде, как цели организации меняют мир и общество, и какой вклад в это вносит каждый сотрудник.

Недостаточно организовать подбор так, чтобы на компанию работали лучшие. Персонал необходимо перманентно развивать путем внутреннего и внешнего обучения, кросс-функциональной среды, посредством участия в составе проектных групп, отвечающих за новацию, внедрение новых продуктов или процессов с целью обеспечения операционной эффективности.

Есть такая история: спросил финансовый директор у генерального, что, если мы обучим всех этих сотрудников, а они уйдут? ГД: а что, если мы не обучим их, а они останутся? Во-первых, внешнее обучение может быть закреплено ученическими договорами, во-вторых, 80% сотрудников не уходят из компаний, заинтересованных в их профессиональном росте без значимых причин.

Предположительно каждая организация, нацеленная на удержание персонала, имеет в своём арсенале карьерные матрицы на ключевые роли. Каждый руководитель обязан уделять время для обсуждения карьерного трека каждого своего сотрудника: какими компетенциями обладает, каких не хватает для дальнейшего продвижения, чему обучить, как развивать. То есть, какие возможности для роста есть у сотрудника и какие задачи он должен выполнить, чтобы обеспечить свой профессиональный, личностный и материальный рост.

Доверять сотрудникам просто необходимо. Если работодатель избегает системы микроменеджмента, допускает комбинированный или удаленный график работы, ориентирован на результат, а не на процесс — всегда будет несколько человек (1-5% от общей численности), злоупотребляющих лояльностью. Однако более 95% работников будут мотивированы, вовлечены в процесс, также ориентированы на результат и, безусловно, будут высоко ценить доверие работодателя.

Если компания ориентирована в подборе на лучших, то таковые понимают, что потеря времени это одна из самых значимых возможных потерь, и добиваются в работе своего и организационного роста. Общая работа такого сплоченного, мотивированного коллектива с лихвой окупит потери неблагонадежных сотрудников. Однако допускать систематическое злоупотребление доверием нельзя — это вызовет непонимание и неодобрение большинства.

Доверие — это не когда «всё можно», а когда существуют комфортные для обеих сторон (работник-работодатель) правила, нарушение которых не допускается.

Тихие убийцы бизнеса — причины организационного молчания, среди которых токсичная среда и отсутствие обратной связи. Организационное молчание — проблема сравнительно маленьких организаций («все дружат») и большого бизнеса (слишком большие, чтобы «париться»). В организации необходимо взращивать открытое обсуждение систем, процессов, технологий, стратегии и возможностей роста, организационных проблем и путей их решения.

Получить необходимую для операционной эффективности информацию бизнес может через институт обратной связи, имеющий свою архитектуру встреч, проводимых с определенной периодичностью и целевой повесткой. Такая архитектура включает абсолютно все встречи (KPI, общие собрания, собрания отделов, встречи руководитель-работник и т.д.) и является ключевым элементом эффективной коммуникации.

Руководство начинается с целеполагания. Инструментарий грамотного управленца включает детально разработанные показатели эффективности работы, как финансовые, так и нефинансовые. Стоит отметить, показатели в обязательном порядке нужно измерять через определенную систему метрик и % соотношений (сами цифры менее информативны в сравнении с математическими выводами по текущей продуктивности и прогнозируемой продуктивности).

Цифровое управление, основанное на ключевых бизнес-метриках — наше настоящее и будущее, предоставляющее возможность увидеть проблему до её фактического возникновения. Цифровое управление сегодня должно быть в распоряжении каждого сотрудника (не только руководителей).

В команде есть один или несколько человек, выполняющих работу хуже остальных. Вариантов немного: разобраться в причинах неэффективности и обучить повторно, работать с мотивацией, улучшить стиль управления или…расстаться.

Боязнь руководителя отпустить сотрудника связана, в первую очередь, с нежеланием играть роль «плохого полицейского», но думает он в данном случае только о своём комфорте, ведь неэффективный сотрудник не приносит пользы ни себе, ни команде. Руководители, не принимающие решений там, где это необходимо, имеют собственные вторичные выгоды такого поведения, не связанные с другими участниками процесса.

Если для делегирующего процесс передачи обязанностей происходит болезненно, если возникают опасения в результате — это настоящее делегирование.

50% руководителей гордятся званием «играющего тренера» и своими индивидуальными результатами. Возможно, в небольших рабочих коллективах это вполне успешный сценарий, где команда учится у руководителя на практике. Однако, развитие бизнеса в данном случае будет ограничено, ведь задача опытного руководителя — добиваться высоких результатов команды, а такое возможно только тогда, когда это основной фокус.

Очень часто приходится слышать от менеджеров, что ошибки бизнесу стоят дорого. Здесь есть нюанс: во-первых, бизнес прогнозирует риски и создаёт соответствующие финансовые резервы. Во-вторых, бизнес теряет гораздо больше, если сотрудники не обучены, их обязанности не расширяются или в них поощряют страх совершения ошибок, блокируя их индивидуальное, и, в конечном итоге, организационное развитие.

Токсичное поведение — рак, который удаляется только хирургическим путём. Задача в том, чтобы создать среду, в которой шансы его возникновения будут минимальны. Фраза «You get what your tolerate» означает нулевую толерантность к низкочастотным разговорам, нездоровой конкуренции, газлайтингу и буллингу, прикрытым якобы шуточным посылом.

Уважающий себя сотрудник не останется в подобной среде, а такие, как правило, профи, знающие цену своему времени. Взаимное уважение — основа здорового климата в команде: сотрудники не должны друг друга любить, но уважать обязаны.

Вне зависимости от размера (большой, средний или малый бизнес), у организации должна быть своя коммуникационная стратегия, внутренняя и внешняя. Она представляет собой единое информационное пространство с ключевыми элементами, такими как генератор, целевая аудитория, содержание, структура коммуникационных каналов, системное обеспечение (посредством чего передается информация), ресурсы (в том числе, ответственные за управление информацией лица), регламент, бюджет.