Как потерять несколько тысяч $ из-за проваленного анализа стейкхолдеров?

Однажды мы искали для EdTech компании CPO 1) по запросу фаундера; 2) совместно с тамошним HRD; 3) по критериям от их COO. Это история о том, как HR-агентство потратило 5 месяцев на одну вакансию, потому что все забили на анализ стейкхолдеров.

Наше сотрудничество с компанией X началось с брифа по позиции CPO. Фаундеру (назовем его Аркадий) нужен был молодой продакт-задрот, зацикленный на метриках и числах. С ним на пару мы собрали адекватный портрет идеального CPO, подписали договор на отличных условиях и приступили к поиску.

Около месяца Аркадий отсматривал кандидатов, которых мы ему предлагали, но с каждым разом фидбек от него приходилось ждать все дольше. Понятное дело, времени у руководителя довольно большой компании не шибко много.

За месяц заторможенной работы, когда от презентации кандидата до фидбека по нему могла пройти неделя, мы не смогли найти реально крутого продакта. Когда Аркадий попросил приостановить поиск на 2 недели, мы ощутили всю неотвратимость перемен в нашем сотрудничестве…

После этой паузы фаундер знакомит со своим новым HRD — Натальей. Ультра-гига-френдли манера общения в секунду заставила нас насторожиться. Теперь наш поиск курировала именно она. С Аркадием мы более не взаимодействовали.

Мы продолжили показывать новых кандидатов, но 9/10 отлетали из-за «неподходящей энергетики» и «вайба». Напомню, что с самого начала мы искали заточенного на продуктовые метрики циферного маньяка, а такие привлекают отнюдь не харизмой.

Тогда мы переориентировались на кандидатов с коммуникативными скиллами получше. При этом нужно было сохранять баланс: фаундер пришел к нам за C-level продактом с экспертизой, а не СДВГ. Но видимо они с Натальей о чем-то не договорились, и следующие полтора месяца мы провели в погоне за правильным вайбом.

Все же отмечу, что работать было интересно, да и компания клиента — классная. Для нас стало делом принципа закрыть эту вакансию. Мы решили начать все с нуля и заново совместно установить, какой он — наш продакт мечты.

Мы пообщались с Натальей максимально предметно и выбрали ключевые требования к CPO:

Короче говоря, главное — общие ценности, а уж план по NPS, LTV и CSI мы его научим выполнять. Список выше, разумеется, укороченный и упрощенный, но он помогает понять, на что обращен фокус внимания клиента.

Этот «пит-стоп» пошел нам на пользу: новых кандидатов Наталья оценивала выше, и мы думали, что дело за малым. Тогда же мы нашли продакта с топовым портфолио и опытом в EdTech, с той самой харизмой и с тем вайбом, которых, как мы уже думали, в природе не существует.

Кандидатка получает тестовое задание, которое мы 3 дня ждали с замиранием сердца от COO компании, предположим, — Насти.

Кандидатка испытывает шок от тайм-коммита и объема неоплачиваемого задания и ожидаемо задерживает сдачу. Когда же задание дошло до Насти (COO), выяснилось, что в нем не хватает внимания к цифрам, метрикам и фичам их продукта.

Поверить в это сложно, но харизма и правильная энергетика — корень проблем почти всех предыдущих кандидатов — не затмили недочетов в тестовом. Кандидатка получила отказ, а с нами вскоре клиент попрощался из-за отсутствия результатов.

Эта статья, возможно, создает впечатление, что найм с акцентом на софт-скиллах и ценностях — это плохо. Но это совсем не так. Подход фаундера был не лучше и не хуже подхода HRD.

Вся беда в том, что нам не удалось наладить координацию между людьми, от решений которых зависит найм CPO. Хотя у фаундера было реально мало свободного времени, устроить звонок с Настей (СОО) стоило, как только она появилась в компании.

У всех троих — фаундера, HRD и COO — был по сути разный взгляд на то, какой продакт нужен компании, а мы пытались совместить все их потребности и, как результат, искали сказочного персонажа, который и гений, и миллиардер, и плейбой в одном лице.

Это была необязательная ошибка, которую мы вполне могли бы не допустить, если бы больше внимания уделяли анализу стейкхолдеров.

Мы усвоили урок: как только число людей, способных повлиять на результат нашего с клиентом сотрудничества становится больше одного, нужно собрать их всех в одном месте и по очереди ответить на вопросы: какова наша общая цель и за счет каких средств мы ее достигнем.