Как анализ невербальной коммуникации продавцов помог ритейлеру выяснить, что не так с клиентским сервисом

Любую идею, которая формирует концепцию компании, клиентам доносят линейные сотрудники. Поэтому они должны очень хорошо ее понимать — иначе все месседжи потеряются или исказятся. Этот тезис хорошо иллюстрирует наш кейс.

Заказчик, крупная сеть непродуктового ритейла, внедрил в своих магазинах креативную концепцию обслуживания клиентов. Идея заключалась в следующем: посетитель магазина попадает на волшебный остров, где встречает проводника, который приветствует его как путешественника. Роль «проводников» выполняли продавцы-консультанты, которые должны были вести разговор в сказочной стилистике.

Компания обратилась к нам с запросом изучить, какой результат дают новые стандарты и в чем состоит сложность их применения.

Взгляд в пол

Сначала мы провели классическое исследование «тайный покупатель», то есть общались с сотрудниками под видом обычных посетителей магазина и анализировали их поведение — как вербальное, так и невербальное. Невербальная составляющая очень важна, поскольку именно через нее люди считывают основную часть информации. Иначе говоря, от невербальных сигналов продавца зависит, как покупатель воспримет его слова.

Очень быстро выяснилось, что в 80% случаев сотрудники не выполняют установленные стандарты. Даже если они говорят покупателю нужные фразы, язык их тела противоречит их словам. Например, они смотрят в пол или скрещивают руки на груди при приветствии, принимают закрытые позы и демонстрируют другие, менее очевидные признаки неуверенности и дискомфорта.

Неловкость в коммуникации

После этого мы начали проводить с продавцами-консультантами глубинные интервью. Здесь выяснилась причина их скованности: по словам сотрудников, они не поняли новую концепцию взаимодействия с клиентами, стеснялись вести себя по стандартам, чувствовали себя в этот момент максимально неловко. Они видели, что клиенты находят их поведение забавным, и это мешало им сосредоточиться на своих прямых обязанностях, то есть продажах.

Параллельно мы опросили посетителей магазина, которые подтвердили, что общение сотрудников сети стало странным, они ведут себя неуверенно, а их слова звучат неестественно.

Почему так произошло?

Во время интервью многие продавцы признавались, что хотели бы, чтобы руководство обучило их применению новых стандартов или сделало переход к ним более плавным. Компании стоило больше внимания уделить вовлечению сотрудников: в идеале подключить их к процессу создания концепции, а если это невозможно — очень подробно ее объяснить. Без этого получилось, что в один день продавцы неожиданно для себя превратились из продавцов-консультантов в проводников по волшебному острову. К переменам не подготовили и посетителей магазина, поэтому у них новый формат тоже вызывал чувство неловкости.

Хотя сотрудники старались произносить те фразы, которые от них требовались, их невербальное поведение говорило о неприятии, недоверии и дискомфорте, поэтому посетители считывали их слова не так, как задумывалось.

Именно роль невербального поведения впоследствии подтолкнула нас к созданию методики «Лама», подходы которой мы использовали в этом кейсе. Методика предполагает, что мы анализируем невербальное поведение сотрудников, на основе этого выстраиваем гипотезу и затем проверяем ее с помощью глубинных интервью.

ЛАМА - комплекс методов и методик, основанный на базовых знаниях психологии, профайлинга и азов языка тела и невербальных сигналов для более глубокого изучения реакций человека (клиента, сотрудника и т.д.). Применение именно этой методики стало эффективным в данном случае. Также оно применимо в ситуациях, когда есть скрытая проблема или не названная открыто проблематика.

Результаты работы

Исследования заняли 3,5 месяца. Мы передали клиенту полученные результаты и предложили провести с сотрудниками встречи, чтобы подробно рассказать о смысле новой концепции и ответить на их вопросы. Помимо этого, компания решила скорректировать стандарты и разработать новую, уже пошаговую, стратегию по их внедрению. В каждом магазине, где это использовалось, поставили ответственных продавцов, которые будут обучать остальных сотрудников новым принципам клиентского сервиса.

В итоге уже за 2 недели сотрудники полностью освоились в новой концепции и начали активно использовать их в своей работе. Выручка за следующие 3 месяца выросла на 6% за счет более активного, правильного и нестандартного подхода к вовлечению покупателей к процессу консультации и покупки.