Где должны быть айтишники, в ИТ или в бизнесе

Частенько сталкиваюсь с ситуацией, когда разработчиков ИТ продукта изолируют от основного ИТ департамента и передают в прямое управление бизнес-функции. Например, такое регулярно происходит в электронной коммерции. Разработчики сайта и/или продающего мобильного приложения передаются в прямое подчинение Директору по электронной коммерции. Делается это ради повышения эффективности работы команды. Например, руководитель ДЭК не может найти общий язык с ИТ по вопросам сроков работ, а у него самого нарушаются все KPI, рушатся продажи и т.п. И он решает забрать себе руководство командой разработки своего продукта.

Хорошо это или плохо для бизнеса? Принесет ли это выгоду или создаст новые проблемы? Однозначного ответа нет. Его можно получить только изучив ситуацию и поняв, почему два ТОПа не могут договориться, и какие аргументы у каждого, и какими понятиями они оперируют, и кто из них ближе к задаче достижения целей компании.

Но в общем виде это плохая ситуация, потому что она порождает больше проблем, чем предлагает решений.

Во-первых, у руководителя ДЭК не хватит компетенций, чтобы контролировать техническую сторону развития ИТ продукта, включая внутреннюю архитектуру и распределение технических ролей в команде. Это неизбежно приведет к росту технического долга и может привести к техническому дефолту, когда продукто просто не сможет работать.

Во-вторых, эта команда будет оторвана от инфраструктуры и базовых ИТ сервисов. Это приведет к проблемам в инфраструктуре или недостаточному уровню ее качества. Также некоторые функции будут задваиваться с основным ИТ, что будет обходиться дороже бизнесу.

Важно - для успешного создания ИТ продукта, который будет долго работать и приносить пользу важен баланс функциональности для бизнеса и архитектурной стройности. Поэтому, чтобы выпустить максимально качественный ИТ продукт максимально быстро, нужно наоборот достичь синергии двух подразделений, а не пытаться разделить их.

При этом, если сейчас кто-то вспомнит про AGILE команды и их успешную реализацию, то напомню, что в этом случае существует множество обслуживающих институтов наподобие архитектурных комитетов, совета главных продакт-овнеров и пр., которые как раз и реализуют функцию контроля компетенций членов команды, что демонстрирует идентичность подходов, спроецированных на масштабы команды.