Статья про управление оценками
Эта статья может быть полезна начинающим аккаунтам, сейлзам, проектным менеджерам, производственным сотрудникам, вовлеченным в процесс оценок (для расширение кругозора). По моему опыту, сотрудники производства, не имеющие представления о процессе оценки, могут тормозить реализацию как оценки так и всего проекта
В статье, мы рассмотрим структуру, когда базовую часть оценки готовит отдел производства, а менеджер выбирает как показать ее клиенту
Виды оценок
- 1. Индикативная
Пример: доработка функциональности сумма около 2 000 000 ₽
Индикативная оценка полезна, когда нет высокой уверенности в сделке. Это, как правило, значит, что можно не тратить много ресурсов на оценку, но при этом обязательно надо дать заказчику ответ. Особенность заключается в том, что при индикативной оценке, мы не даем обязательств заказчику и при более глубокой проработке в будущем, сможем изменить оценку без потери репутации.
- 2. Точная
Данный механизм можно использовать как элемент управления стоимостью оценки, то есть до индикативной стоимости оценка для заказчика бесплатная, а последующие затраты на проработку переносятся на заказчика, вне зависимости от результата переговоров.
2.1 Точная без декомпозиции:
Пример: доработка функциональности сумма 2 000 000 ₽
Хороший вариант, когда вы понимаете, что нет смысла торговаться по текущему запросу, независимо от настроений заказчика. Таким образом, кроме запроса прямой скидки у заказчика не будет вариантов снизить цену. Однако, по моему опыту, для многих не комфортен такой вариант, и заказчики запрашивают детализацию.
2.2 Точная с декомпозицией
- 2.2.1 По ролям:
- 2.2.2 По функциональности/типу работы:
- 2.2.3 Комбинированная по ролям и типам работ:
Резюме: точная и индикативная оценка дают матрицу такого вида:
- Точный результат за точные деньги
- Точный результат за неточные деньги
- Не точный результат за неточные деньги
- Не точный результат за точные деньги
Все 4 варианта имеют право на жизнь в том или ином случае. Наиболее рисковый вариант 2 и 4. В варианте 2, если заказчик не будет готов оплатить всю стоимость, то проект рискует стать убыточным. А в 4 варианте есть риски не завершенности проекта и как следствие, либо репутационные, либо финансовые потери для обеих сторон.
Инструменты для управления оценкой
Вы всегда можете балансировать стоимость и объем работ. Например, оценку можно намеренно увеличивать если:
- Вы понимаете, что находитесь в ожиданиях клиента и дополнительные часы не повлияют на его решение.
- Есть необходимость поддержания целевой маржинальности по клиенту.
- Вы понимаете, что есть риски, которые не были учтены сотрудником оценивающим свою часть в оценке.
- Есть существенные изменения в изначальном скоупе или клиент добавил новые задачи/работы сверх того, что были оценены.
- По каким-то причинам не хотите брать данную задачу в работу. Выдавая таким образом «заградительную оценку». Я не рекомендую данный путь, так как он разрушает доверие с клиентом и создает впечатление, что вы завышаете все оценки. Всегда лучше прямо сказать, что данные работы брать по каким-то причинам не готовы.
Оценку можно уменьшать, если:
- Вам нужны работы в моменте, так как есть незагруженные специалисты. Но я не рекомендую данный путь т.к. он ведет к не попаданию в ожидания, которые мы сами и сформировали заниженной стоимость и как следствием заниженными сроками выполнение работ. Как итог будет снижение доверия к вам и вашей репутации в глазах клиента.
- Вы рассматриваете данный проект как витринный, чтобы заказчик далее продолжил взаимодействие с вами. По сути не отличается от первого, то есть опять есть ловушка не попасть в ожидания клиента. Этот вариант можно сделать, только в счет стоимости человека-часа, но и у такого способа есть издержки т.к. это приведет к тому, что в будущем клиент будет не готов платить полноценную ставку по другим проектам.
- Заказчик готов отказаться от части работ или взять часть работ на свою сторону. Единственный верный вариант снижения цены.
Если после получения оценки заказчик не готов ее принять из-за дороговизны, то практически все менеджерские варианты со снижением ее стоимости не ведут к успеху. Необходимо вернуться на шаг назад и конструировать роли и задачи на проекте заново и обязательно вместе с заказчиком. То есть если вы услышали “дорого”, то этап оценки был сделан плохо или вообще не сделан.
Если данных для полноценной оценки не хватает, а оценку по каким-то причинам необходимо предоставить, правильнее всего отказаться выдавать оценку. Но если так сделать не получается, стоит обязательно купировать основные риски ограничениями или дать оценку на понятную часть скоупа, а остальные работы вынести за рамки проекта.
Рузов Виктор
Интересно про инструменты управления оценкой, ну и про то как работать с пресловутым "дорого" тоже хорошо написано!
Нужно описать степень детализации оценки относительно этапа готовности клиента к покупке.