Кейс: Как А ДЕНЬГИ запустили трансформацию с помощью OKR

Компания А ДЕНЬГИ — финансовый сервис от «Альфа-Банка» для людей с любым уровнем дохода, запущенный в 2021 году. Проект создан с амбициозной целью — изменить рынок микрофинансирования. За три года существования стартап активно развивался, все управлялось на кончиках пальцев, но со временем команда выросла и пальцев стало не хватать.

Партнёрство с Альфа-Банком дало значительные ресурсы, но А ДЕНЬГИ хотели большего — не просто масштабировать, а привнести осмысленные изменения в бизнес.

Традиционный подход к целеполаганию через KPI перестал работать, и команде нужно было научиться мечтать смело и формулировать амбициозные цели. В поисках ответов коллеги обратились к методологии OKR, представленной Максимом Опилкиным.

– Изначально у меня было скептическое отношение, потому что я видела несколько реализаций OKR в других компаниях, и они для меня вот никак не складывались, - рассказывает Надежда Димченко, директор по развитию проекта А ДЕНЬГИ, - потому что OKR привязывали к KPIs, по большому счёту. На курсе Максима мы услышали несколько другое определение подхода и глубже погрузились в историю качественных изменений.

В начале 2024 года стартовал масштабный проект внедрения OKR. Процесс возглавила Надежда Димченко, внутренний руководитель проекта, совместно с привлечённой экспертной группой во главе с Татьяной Винтерголлер и Максимом Опилкиным. Первый этап — двухдневная стратегическая сессия для руководителей — выявил проблемные зоны:

Перед проектной группой стояли важные задачи:

На стратегической сессии были определены ключевые приоритеты компании, сформулированы верхнеуровневые OKR и назначены кураторы. Куратор – это руководитель, который отвечает за выполнение стратегической цели и является заказчиком изменений. Проектная команда понимала, что только активное вовлечение всех кураторов даст результат, поэтому следующим этапом стало обучение руководителей и сотрудников – проведены вебинары по методологии OKR и обучение по выстраиванию эффективного взаимодействия.

А чтобы в командах, где реализовывались изменения, работа шла с поддержанием фреймворка, появилась новая роль на проекте – OKR-мастер. Привлеченные мастера и прошедшие обучение сотрудники реализовали OKR на уровне команд.

Как выстраивалось взаимодействие

Поскольку одним из вызовов стало взаимодействие между командами, лидерами и кураторами, проектная группа ввела ряд регулярных встреч.

Эти встречи позволили обеспечить пространство и ритм для быстрого внедрения OKR и реализации запланированных целей.

На встречах обсуждались не только вопросы по процессу внедрения, но и человеческая составляющая – коммуникация внутри групп, личностные особенности каждого участника. Проектная группа ставила в фокус один из главных запросов – налаживание горизонтальных связей внутри компании и развитие сотрудников.

– Некоторые сотрудники проявляли себя с неожиданной стороны — брали ответственность, отстаивали свою позицию и принимали смелые решения,- делится Надежда, - и без работы с OKR мы бы этого не узнали.

Благодаря экспертной поддержке, команда начала работать по шести стратегическим целям развития, были сформированы кросс-функциональные команды. По итогам первого квартала пересмотрели приоритеты и оставили только четыре направления. Это позволило сфокусироваться на самом важном и перераспределить ресурсы.

Процесс внедрения OKR оказался нелёгким. Сотрудники должны были научиться видеть в своих задачах не просто работу, а вклад в будущее компании. Это требовало изменений, как в управленческом подходе, так и в корпоративной культуре.

– Стратегия – это не про то, что делать, а что делать не нужно. Фокусировка позволила нам более эффективно перераспределить ресурсы, — поясняет Надежда.

Еще одним запросом стало вовлечение в развитие компании большего количества сотрудников, чтобы о стратегии думали не только СЕО и ТОП-команда.

– Мы хотели добавить смысловую конструкцию нашим целям, чтобы это не было просто про "вырасти в два раза", а стало чем-то большим, вдохновляющим команду на достижение амбициозных целей, - говорит Надежда Димченко.

По итогу запуска OKR количество сотрудников, которые системно работают над развитием компании, увеличилось до 20 человек.

Эти усилия принесли впечатляющие результаты — команда не просто достигла амбициозных целей, а значительно превзошла их. Всего за 2,5 года компания не только выросла, но и вышла из инвестиционной фазы, став прибыльным и устойчивым игроком рынка.

Главное достижение — за 2024 год А ДЕНЬГИ вошли в ТОП-3 крупнейших микрофинансовых организаций на рынке — оказав финансовую поддержку на 42 млрд рублей и показав Х2 к объему выдач за 2023.

Сильные лидерские команды, сформировавшиеся в процессе внедрения OKR, научились работать в условиях неопределённости, брать на себя ответственность за свои цели и вместе искать решения, которые ведут к значимым результатам. Команда внедрила инструменты для анализа клиентского пути, что позволило лучше понимать потребности клиентов и улучшить качество обслуживания.

Итоги 2024 года стали рекордными — А ДЕНЬГИ выбирали не только клиенты, но и эксперты рынка.

1,5 миллиона человек пользовались сервисом на регулярной основе, и еще 1 миллион оформили заявку впервые. Удовлетворенность клиентов достигла 75%, подтверждая высокий уровень сервиса.

А еще, благодаря слаженной работе команды, о компании узнало больше людей: 7 миллионов брендовых запросов и 3 престижные премии (Банки.ру, Retail Finance Awards и ВЗО).

В 2025 году к работе над изменениями приступило уже шесть команд. Специалисты из разных подразделений — IT, маркетинг, клиентские пути и другие ключевые направления — объединились, чтобы помочь компании лидировать на рынке, перевернуть привычное восприятие микрофинансов и донести до клиентов важную мысль, что брать взаймы — это нормально.Трансформация через OKR и уникальный подход к работе с целями определенно поможет компании занять лидерскую позицию и задать новые тренды на рынке.