Конфликты в команде: почему они полезны и как с ними справляться

Привет! Я – Ольга Ладошкина, эксперт в сфере управленческого коучинга, тренер по soft skills и наставник в Яндекс Практикуме на курсе по управлению командой. Ещё я веду тг-канал для руководителей Лидерская кухня.

Сегодня поделюсь, как решать конструктивные конфликты и избегать деструктивных — на примерах из личной практики.

Нет команды, в которой не происходят конфликты. Даже в самых дружных и сплочённых коллективах происходят конфликтные ситуации. Потому что конфликт — это обратная связь по отношению к нашим действиям.

Люди не могут быть согласны друг с другом всё время. Могут не совпадать взгляды, интересы, ценности и позиции по решениям задач на работе. Разберёмся, с какими видами конфликта сталкиваются руководители — начинающие и опытные.

Чем больше людей в команде, тем больше шансов, что между ними будет возникать напряжение. Это нормальная часть совместной работы. Если знать, где возможны «поломки», проще предотвратить или конструктивно урегулировать конфликт.

Моя гипотеза: если в команде нет конфликтов, это признак отсутствия движения и развития, начинается стагнация или даже деградация.

Конфликты бывают здоровыми и не очень.

В деструктивном конфликте стороны сфокусированы на собственных целях и интересах и играют в игру с нулевой суммой. То есть хотят отстоять свою позицию за счёт поражения позиции другого. Такому конфликту нередко сопутствует токсичная коммуникация — повышенные тона, переход на личности и манипуляции.

Главное отличие конструктивного конфликта — заинтересованность сторон в том, чтобы найти решение, и готовность к уважительному диалогу. При таком подходе команда развивается, увеличивая прибыль или улучшая качество продуктов компании.

Чтобы понять, какой перед вами конфликт, задайте два вопроса:

Так вы поможете себе и участникам перейти от деструктивного к конструктивному конфликту.

Пример 1: Запуск продукта и рекламные интеграции

На встрече команды решили отложить запуск продукта на две недели, чтобы дать тестировщикам и разработчикам больше времени на отладку. Маркетолог негодует, потому что он уже запланировал рекламные интеграции и придётся все передвигать. Конфликт. Хоть и не из злого умысла.

Почему вообще так вышло?

Действия или бездействия, которые привели к конфликту:

Руководитель не обсудил перенос запуска продукта с маркетологом заранее, не объяснил причины. Это вызвало чувство обесценивания у маркетолога и усилило негативное восприятие события.

Маркетолог мог не полностью понимать причины переноса запуска. В его мире важнее запустить кампанию без потерь бюджета.

Каждый пытался удовлетворить только свои интересы, не учитывая общую цель и интересы другой стороны.

Решение требует открытой и эффективной коммуникации между участниками команды, а также взаимопонимания и уважения интересов каждой стороны.

Пример 2: Разработка на костылях или новая фича

Менеджер продукта торопит команду разработки с релизом новых функций. Команда против неоптимальных решений и сопротивляется срокам. Чем ближе дата релиза, тем жарче споры, иногда это выливается в открытый конфликт.

Пример 3: Жалобы и оскорбления

После релиза начали падать жалобы от пользователей: не работает авторизация. На встрече с обсуждением ситуации тестировщик и разработчик перешли к взаимным обвинениям. Выяснилось, что разработчик криворукий, а тестировщик — слепой. Конфликт.

Эти два примера говорят о деструктивном конфликте. Команды сталкиваются с конфликтогенами — вербальными или невербальными элементами общения, которые ущемляют интересы и достоинство оппонентов.

Например:

Позиция — это действие, решение, конкретный способ выполнения задачи. Позиция часто формулируется как «надо сделать вот так» или «правильно будет сделать вот так». Интерес — это то, зачем вам нужно реализовать эту идею или предложение. Это ваши потребности, желания, цели.

Чтобы перейти на уровень интересов, ответьте на вопросы:

Эти же вопросы задайте оппоненту — так вы снизите градус конфликта и сможете перейти на конструктивный уровень.

Чтобы перейти в конструктивное русло, попробуйте определить уровень коммуникации, на котором произошел конфликт: руководитель—сотрудник, сотрудник—сотрудник или руководитель—руководитель. Разный уровень говорит о разных масштабах проблемы, подводит к тому, с какой стороны её нужно решать. Разберем на примерах:

Часто руководители избегают или игнорируют конфликты, даже когда они о них знают.

Как не надо поступать в случае конфликта:

Избегать общения, бояться быть неудобным, осуждённым или непонятым.

Такие страхи могут быть связаны с неуверенностью в себе. Например, специалист становится руководителем, но это не делает его уверенным лидером. Невозможно стать для команды авторитетом и человеком, за которым хочется идти, сразу получив повышение. Тут нужны софтскилы, многие из которых направлены на повышение уверенности в себе и формирование доверия в команде.

На курсе «Управление командой» я и другие эксперты обучаем руководителей навыкам, которые помогают поддерживать атмосферу открытости, вовремя замечать конфликты и конструктивно их решать.

Когнитивные искажения часто приводят к конфликтным ситуациям. Поэтому в первую очередь важно работать со своими реакциями и предубеждениями.

Для большинства конфликтов характерно предубеждение в пользу самих себя. Человек фильтрует информацию и интерпретирует её так, чтобы она соответствовала его предубеждениям.

Чтобы научиться распознавать у себя искажения и снизить их влияние, нужно — как бы мы ни устали от этого слова — тренировать осознанность.

Цель руководителя — решить конфликт так, чтобы команда продолжала приносить результаты и не теряла фокус с задач. Не просто вариант, который всех устраивает, а эффективное решение.

❗Не принимайте ничью сторону, будьте максимально нейтральными и модерируйте общение. Пусть каждый обозначит свою позицию, при необходимости возвращайтесь к правилам коммуникации и поставленным границам.

Есть отдельная роль — медиатор, независимый участник, который помогает сторонам решить конфликт. Алгоритм решения остается тем же, но медиаторам нужно потратить чуть больше времени на подготовку — изучить позицию обеих сторон и детали конфликтной точки. Этот этап нужен для объективного восприятия ситуации.

Медиатор озвучивает варианты решения и в процессе уточняет у участников, насколько им это подходит. Так можно прийти к договорённости, которая устроит обе стороны.

Задача руководителя — привести сотрудников не к любому решению, которое устроит все стороны, а к тому, которое повысит эффективность команды и наладит процессы.

Иногда руководителю вовлекаться не нужно — если это просто здоровое противостояние интересов сотрудников. Например, спор о том, где расположить кнопку изменения способа оплаты в приложении. Скорее всего, команда оценит аргументы друг друга и придёт к оптимальному решению.

Если сотрудник напрямую обратился к вам за помощью, важно понять, почему он это сделал, оценить ситуацию. Не бежать спасать, а помочь самостоятельно решить.

Если сотрудник регулярно приходит к вам с жалобами на остальных, то это, возможно, уже вопрос к сотруднику. Стоит организовать с ним встречу 1:1 и попытаться выяснить, в чём дело.

Потренироваться решать конфликты и получить новые инструменты управления командой можно на курсе Яндекс Практикума. В программе от 6 до 12 индивидуальных консультаций с наставниками, воркшопы с экспертами и интерактивный учебник с техниками и тренировочными тестами.