Отстаньте от своего менеджера по продукту

В этой статье специалист по управлению продуктами с десятилетним стажем расскажет о базовых рекомендациях, которых стоит придерживаться, когда в вашем распоряжении такая «зверюшка», как продакт-менеджер.

В России последние несколько лет растёт интерес работодателей к специалистам в сфере управления продуктом, и спрос растет быстрее, чем предложение. На рынке при этом не хватает понимания данной кросс-функциональной специальности.

Однако если вам удалось приобрести представление о профессии «менеджер продукта» и нанять такого специалиста, вам бы хотелось его не только удержать, но и сделать его пребывание в стенах вашей организации наиболее эффективным.

Статья может оказаться полезной и интересной руководителям, HR-менеджерам, рекрутерам, самим продакт-менеджерам и их коллегам.

В статье говорится именно о Product Manager, а не о Product Owner или ещё какой-нибудь роли. В следующем материале мы обсудим, кем не является продакт-менеджер и почему нельзя сочетать роли продакт-менеджера и продакт-оунера в одном человеке.

Мы неприлично упростим, но сейчас нам достаточно знать, что продакт-менеджер в рамках своих обязанностей скорее отвечает на вопрос «Что делать?», опираясь на цель организации, направления или продукта (если над ним стоит старший менеджер продукта). К слову, главная цель может быть только одна, и во имя гармонии она должна соответствовать миссии организации.

В качестве бонуса вы можете добиться достижения различных побочных целей, но запомните, что множество целей имеет такой же эффект, как и их отсутствие: у менеджера по продукту и у других ваших сотрудников происходит потеря фокуса. Скорее всего, постановкой цели вы желали добиться противоположного результата.

Возвращаясь к ключевой мысли: когда вы говорите человеку, что делать, — вы лишаете его работы. Либо он становится менеджером проекта. Если вы мудрый руководитель, вы зададите продакту правильное направление, если он ещё достаточно робок. Но не лишайте его удовольствия заниматься своей работой.

Если продакт сам решает, что делать, вероятно, он сможет разобраться и в том, сколько это займёт времени. Во-первых, он в любом случае сможет назвать приблизительные, но при этом реальные сроки по тем задачам, которые берутся в работу. А во-вторых, даже если вы и ставите ему конкретные сроки, убедитесь, что используете метод S.M.A.R.T., важной составляющей которого является «принятие» сроков исполнителем.

Это просто «гигиена», которой стоит придерживаться. Как только вы начнёте пренебрегать методологией S.M.A.R.T., процессы в вашей организации могут «поехать» — будут находиться «козлы отпущения», придумываться способы «срезать углы», что в итоге повлияет на качество конечного продукта, запустится практически необратимый процесс по выгоранию человеческих ресурсов и разрушению корпоративной культуры.

«Да что этот пр*д*кт себе позволяет!», — воскликните вы, а я перейду к следующей, не менее шокирующей рекомендации.

Если продакт-менеджер только недавно взял ответственность за продукт, дайте ему время. Если это новый продукт или его предшественник не оставил никакой документации после себя, потребуется время, чтобы составить видение и обрести представление, над чем предстоит работать.

Многие удивятся, но до написания первой строчки кода для такого продукта должно пройти от одного до трёх месяцев работы хорошего менеджера продукта, чтобы наработать базу в виде анализа рынка, конкурентов, выработки гипотез, бизнес-модели, стратегии и прочих артефактов.

Другие отметят, что в это время команда разработки будет простаивать. Во-первых, занимать команду разработки работой не является задачей менеджера по продукту (как я уже обещал, мы поговорим об этом в следующей статье), а во-вторых, она может сжигать оставшийся от предшественника список задач.

Более того, вы должны понимать, что даже после релиза продукта или начальной точки приложения видения нового продакта к действительности может пройти по-настоящему много времени, прежде чем вы увидите значительные результаты. Если быть точным, то чем больше времени пройдёт, тем более впечатляющие результаты вы увидите.

Да, это инвестиция. Вы будете нервничать из-за отсутствия быстрых результатов тем сильнее, чем меньше вы понимаете в создании выдающихся продуктов. Лучше помогите продакту сформировать правильные ожидания стейкхолдеров и спокойно ждите «урожай».

Ваш тоталитарный стиль может заставить любого сотрудника работать восемь часов без перерыва, а если повезёт, то и переработки станут частью корпоративной культуры? В этой ситуации нужно учесть, что человеческий мозг имеет свои ограничения: творческой умственной работе человек может продуктивно посвятить только три-четыре часа в день.

Дальше это больше похоже на выдавливание зубной пасты из пустого тюбика — малоэффективно. Я знаю достаточно много талантливых и умных людей, которые подтвердят мои слова своим практическим опытом. Если всё ещё не верите, почитайте исследования.

Также следует учесть, что специалисты такого уровня думают о продукте буквально круглые сутки. Согласно последним открытиям в сфере нейрофизиологии, наше мышление происходит постоянно, вне зависимости от нас, более того, мы его даже не осознаём и лишь периодически со стороны наблюдаем результаты его работы.

«Загружая» в свой мозг подробности проекта, продакт заставляет их там «вариться» до тех пор, пока не возьмёт в работу новый продукт или не уйдёт из профессии. Самые успешные технологические компании не стали бы метлами выгонять своих сотрудников в отпуск за корпоративный счёт, если бы все самые классные идеи не рождались вне работы.

Поэтому если продакт приехал на работу в восемь утра, ответил на все электронные письма, просидел четыре часа над расшифровкой интервью (да, я считаю, что продакт сам должен расшифровывать интервью) и чувствует, что больше он не эффективен, просто дайте ему уйти. В долгосрочной перспективе именно такой подход позволит вашей компании превзойти конкурентов.

Можно провести уйму приятных минут за общением с коллегами на бесконечных встречах, но чтобы ответить на вопрос «Что делать?», продакта нужно оставить в комнате с такими же, как он, периодически впуская к ним представителей ЦА по-одному, чтобы добавлять инсайтов в «суп» из гипотез.

Несомненно, если продакту понадобится узнать что-то у коллег из других подразделений или спродюсировать конечный результат, он выползет из своей раковины с большим удовольствием. И коллеги будут знать, что они сделали большой вклад в общее дело.

Если встречу нельзя заменить электронной почтой или прочтением документации, постарайтесь назначить её заранее, указав тему, повестку и место. Нет ничего болезненнее для продакта, чем выходить из состояния «потока» ради встреч без адженды.

Если продакт просидел в своей части офиса достаточно долго, он обрастает артефактами (документированными результатами своей работы), как грядка клубникой. Нет необходимости для него каждый раз объяснять коллегам всё, что он накопал за время своей работы, если это лежит и нормально описано на платформе управления знаниями в вашей организации.

Я понимаю, что общение играет очень важную роль в компании, однако работа менеджера продукта требует глубокого погружения, поэтому старайтесь искать пути не выдергивать его из творческого процесса слишком часто. Иначе он начнёт заполнять свой календарь восьмичасовыми встречами с одним участником, чтобы хотя бы немного поработать.

Работая сутками над одним и тем же продуктом, ваш продакт «заужает» своё видение и может потерять вдохновение, ведь всё приедается. Общаясь с коллегами, он может заинтересоваться другим проектом или захочет построить модель непрерывной обратной связи от пользователей в компании.

Если он занялся исследованием, которое считает важным для продукта, не давайте ему по рукам. Позвольте ему увлечься на недельку или уделить этому небольшой процент своего рабочего времени. Вы в любом случае получите пользу: свежие идеи в параллельном направлении бизнеса либо пищу для ума и энтузиазм продакт-менеджера.

Если продакты думают о продукте круглосуточно, им важно находиться в среде, которая способствует продуктивной работе, а не отвлекает внимание. Качество и количество идей (которые продакты скромно называют гипотезами) зависят от того, как выполнено освещение в офисе, в какой цвет покрашены его стены, насколько в нём шумно и даже от качества воздуха.

Предложите команде свежих фруктов, посадите продажников в другой конец офиса за звукоизолированную перегородку, в конце концов, не заставляйте своих сотрудников ходить в туалет в соседнее здание, потому что там можно остаться наедине с собой благодаря сплошным перегородкам.

Я лучше даже не буду говорить про комнаты для медитации (ничего себе запросы, да?). Не забывайте, что человек неотделим от среды и является его производной. А продукты и услуги вашей компании являются плодом труда этих людей. Не верите? На эту тему тоже полно исследований.

Как управленец вы наверняка заняты вопросом своего карьерного роста. Однако я не раз видел, как управленцы даже высшего звена выдают успехи команды или конкретных людей «как бы» за свои.

Человеку, который создаёт условия работы и направляет стольких людей, ничего не стоит подчеркнуть заслуги конкретного сотрудника. Мало кто понимает, что это самый красивый способ получить win-win: вы проявите себя как руководитель, который может вдохновить и создать условия для результата, а сотрудник получит заслуженное признание.

Теперь, когда вы уже дочитали и готовы выплеснуть на меня свой гнев в комментариях, я хочу заметить, что в статье речь ведётся о рекомендациях по обращению компетентного и адекватного управленца с талантливым и ответственным специалистом по развитию продукта.

Это значит, что такой специалист владеет инструментарием для поиска ответа на вопрос «Что делать?», умеет ставить реальные сроки, документирует результаты своей работы, уделяет достаточно времени основному продукту и ценит комфорт. Мы ещё поговорим о том, на что стоит обратить внимание при приёме продакта на работу, а пока я пойду делать продукты лучше, чего и вам желаю.

#продукт #управление #hr