Жизнь после экзита: путь от IT-проектов к глобальным венчурным амбициям

После продажи своих компаний я оказался на развилке: чем дальше заниматься? Последние десять лет я строил IT-системы, решал задачи для клиентов, делал всё красиво, правильно, эффективно. Но в какой-то момент захотелось чего-то большего. Не “пилить проекты” другим, а строить что-то масштабное, своё, с revenue share и долгосрочными целями. Знаете, типа: “Или мы построим великое, или утонем на этом пути.”

Так я оказался в одной из стран Центральной Азии, где мне предложили амбициозный проект — цифровую трансформацию государственного банка.

Начиналось всё как у Голливуда в первых 15 минутах: красиво, бодро, с обещанием хэппи-энда. Мы автоматизировали кредитный конвейер, упростили процесс выдачи займов, настроили движение к стандартам мирового банкинга. Казалось, ещё немного, и всё взлетит.

Но спустя полгода сюжет резко сменился: трагический инцидент, новый руководитель банка, который посмотрел на нас и сказал: “Ребят, вы молодцы, но мне это не надо.” Всё, что мы построили, заморозили. Проект просто рухнул.

Эта ситуация была для меня уроком. Технологии, алгоритмы, процессы — всё это отлично. Но бизнес — это всегда про людей, контекст и политику. Если игнорируешь эти три переменные, проект обречён.

Пока банк “замораживался”, я оказался вовлечён в другой проект. Звучало круто: автоматизация FMCG. Мы говорили про сервисы, закупки, процессы, продукты — полный цикл от производителя до покупателя.

Технологии в проекте были старыми, но потенциал — огромным. Я вошёл как технологический партнёр. Правда, быстро понял: технологии тут вообще не на первом месте.

Проекту катастрофически не хватало базового порядка: бюджетов, процессов, стандартов. Мы начали с того, что построили всё это с нуля.

Это была первая попытка превратить хаос в систему. И это был мой первый урок: проект не взлетит, если у него нет операционной базы. Хоть ты трижды технологический гений, без “скучных” процессов не будет ничего.

На этом этапе мы попробовали на собственном опыте взаимодействовать с венчурным миром. И оказалось, что это совсем другая игра.

Фандрейзинг — это не просто “встречи с инвесторами”. Это продажи, где ваш продукт — это видение будущего. Не то, что есть сейчас, а то, что вы обещаете построить. И тут важно научиться обещать так, чтобы вам верили.

Мы сделали первый шаг: подготовили проект к масштабированию, привлекли первые инвестиции, выстроили команду. Это было нелегко, но оно сработало. Однако главный урок я вынес позже.

В этот момент я познакомился с ребятами из Broad Business Architects (BBA). Они были противоположностью всего, что ты ожидаешь от “венчурных консультантов”. Не публичные, не кричащие про успех, но настолько эффективные, что начинаешь сомневаться: “А вы точно люди, а не какая-то команда из “Миссия невыполнима”?”

С ними мы полностью пересобрали подход к проекту. Вместо того чтобы просто улучшать операционные процессы, мы перешли к венчурной модели. Данные стали основой для принятия решений.

Пример: в FMCG, где миллионы транзакций проходят ежедневно, мы научились прогнозировать будущие потребности клиентов. Например, если покупатель берёт одно, с высокой точностью можно предположить, что ему понадобится другое через несколько недель или месяцев. Это позволило бизнесу управлять ассортиментом и улучшать обслуживание клиентов.

Этот переход изменил всё. Мы больше не просто “улучшали процессы”. Мы строили систему, которая могла расти, масштабироваться и адаптироваться к любым вызовам.

Казалось, всё шло идеально. Но мажоритарный акционер вдруг передумал: он больше не хотел строить венчурный бизнес. Он захотел получать дивиденды здесь и сейчас.

Это был сложный момент. Когда ты работаешь с партнёрами или инвесторами, важно не только то, что они говорят вначале. Цели и приоритеты меняются.

Один хочет стабильности, другой — продать компанию, третий мечтает масштабировать её до небес.

Настоящий вывод: нужно не просто слушать, а чувствовать динамику, отслеживать изменения в мотивации. Это не разовое обсуждение на старте, а постоянный процесс. Настоящая синхронизация с партнёром — это не “встретились и договорились”, это “постоянно уточняем, куда идём”.

Процесс выхода занял два года. Сначала мы искали покупателя, который разделял наше видение. Полгода ушло на due diligence и переговоры, ещё полгода — на устранение комментариев.

Вскоре сделка была закрыта. Мы вышли из операционного управления, а новый владелец продолжил развивать проект.

Вот два ключевых урока, которые я вынес из этой истории:

Перед тем как начать…

Перед тем как начать строить международную бизнес-империю, задайте себе один вопрос: “Чего я хочу? Строить, продавать или просто получать дивиденды?” Если вы знаете ответ, остальное станет проще.

А что насчёт вас?