Офис vs удаленная работа в Agile-команде
Плюсы и минусы удаленной работы. И 5 практик, которые помогут запустить распределенные Agile-команды, от консультантов OnAgile Consulting.
Споры о том, что лучше — офис или удаленная работа — вероятно, будут вечными. Свои плюсы и минусы есть в каждой системе, и выбор «стороны силы» во многом зависит от личных предпочтений. Истории успеха тоже не вносят определенности: Google, Facebook и Netflix настойчиво собирают сотрудников в офисах, Github, Etsy, Basecamp и огромное количество open-source проектов предпочитают работать удаленно.
Между двумя крайностями — когда вся команда находится в одном помещении или, наоборот, работает из разных мест, — как водится, есть варианты:
- команда может быть разделена на несколько подгрупп, участники каждой из которых работают вместе. Например, когда над задачей работают сотрудники из офисов в разных городах.
- большая часть команды в офисе, но есть и те, кто работает удаленно. Ситуация, знакомая всем, кто сотрудничал с внештатными сотрудниками и фрилансерами.
Один из принципов Agile гласит: «Непосредственное общение — наиболее практичный и эффективный способ обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды».
И хотя этот принцип скорее призывает минимизировать обмен информацией через документы, традиционно считается, что работа в одной локации более продуктивна. И основной аргумент в пользу этого мнения — удобство общения. Возможность пройти несколько шагов и поговорить с коллегами без необходимости что-то специально организовывать, без видеочатов и конференций, возможность иногда просто поболтать у кофемашины улучшают отношения в команде. А поскольку роль коммуникаций в Agile, и командной работе вообще, велика, прямое влияние на производительность вполне объяснимо.
Однако и здесь не без исключений: интроверты из мемов действительно существуют, и те, кому разговоры коллег за соседними столами мешают, будут эффективнее (и с большей охотой) работать удаленно.
Правда, в этом случае оторванный от других членов команды сотрудник обычно отдаляется, коммуникации с ним ослабевают. Так что руководителю команды или Scrum-мастеру имеет смысл хорошо взвесить все «за» и «против»: возможно, договориться о тестовом периоде, который поможет оценить, насколько возросла продуктивность сотрудника с переходом на удаленную работу; как это сказывается на команде в целом. А также продумать меры по сплочению команды, например, периодически приглашать удаленного сотрудника в офис на пару дней.
«Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов», — еще один ключевой принцип Agile. По сути, роль руководителя команды — привлекать лучших специалистов и помогать им продуктивно работать вместе. И с кадровым вопросом все не так просто, как хотелось бы.
- Проблема #1: релокация. Если вы Google, то, вероятно, можете позволить себе приглашать специалистов со всего мира, и к вам поедут. Хотя даже такие компании порой сталкиваются с отказами из-за нежелания кандидата переезжать. Менее именитым и состоятельным компаниям сложнее, особенно, когда речь идет о востребованных специалистах.
- Проблема #2: выбор. Высококлассные профессионалы, скорее всего, уже имеют работу и, возможно, менять ее пока не собираются. Так что поиск кандидатов в других городах становится единственной альтернативой.
Все это приводит к тому, что бизнес, признающий только работу в офисе, вынужден выбирать не лучших специалистов, а лучших в данной локации или готовых переехать. Распределенная команда позволяет расширить круг людей, которых вы можете привлечь в свой проект. И может получиться так, что хотя удаленная команда будет работать менее продуктивно, чем если бы все эти люди находились в одном офисе, тем не менее, они принесут компании больше пользы, чем команда, которую вы сможете сформировать на месте.
К тому же удаленная работа дает много возможностей, которые сотрудники непременно оценят: время и силы, сэкономленные на дороге; возможность забрать детей из школы и иногда работать в пижаме, сидя с котом в любимом кресле.
Бонус: экономия. Размер оплаты труда специалистов одного уровня часто довольно сильно варьируется в зависимости от локации, что, с одной стороны, может заметно сэкономить зарплатный бюджет. С другой стороны, эта финансовая выгода может оказаться иллюзией, и из-за ухудшения коммуникации компания в итоге потеряет больше.
Как сделать работу распределенной команды эффективной?
Несмотря на определенные сложности в коммуникации, снижающие эффективность удаленной работы, наш профессиональный опыт в OnAgile Consulting (onagile.ru) показывает, что распределенная команда может быть столь же продуктивной моделью создания продукта, как и традиционная с офисом. При этом требуется значительно больше внимания уделить инструментам коммуникации и поддержки прозрачности в работе. Выбор решения зависит от условий конкретной ситуации: доступности кадровых ресурсов, бюджета, видения руководства компании, готовности отлаживать процесс удаленной работы и тд.
Ниже небольшой перечень практик, которые помогут запустить распределенные Agile-команды:
- Помните про закон Конвея и делите задачи на автономные компоненты. Чем больше кросс-функциональных коммуникаций подразумевает задача (интерфейс, бэкэнд, разработка и тд.), тем сложнее будет ее реализовать распределенной команде.
- На старте проекта полезно все-таки собраться в одной локации, проработать вместе первый спринт: сфокусироваться на общих целях, наладить взаимодействие, разобраться с возникающими на старте сложностями, внести первые коррективы в работу команды — и уже с этим опытом переходить к распределенной схеме.
- Вся важная информация должна фиксироваться в письменном виде. Особенно, когда часть команды находится в офисе — принятые устно решения и договоренности скорее всего не дойдут до всех заинтересованных лиц, если не будут записаны в общедоступном месте.
- Когда над проектом работают команды из разных офисов, велик риск разделения на «свои/чужие». Важно помочь коллегам построить и поддерживать человеческое общение: поощрять социальные связи и регулярно устраивать обмен сотрудниками, приглашая ненадолго поработать в другой офис. В сложной ситуации именно такой «парламентер» поможет наладить контакт или разобраться с проблемой на ранней стадии.
- Равные возможности для всех: для успешной долгосрочной работы важно, чтобы сотрудники на удаленке видели — у них в компании такие же возможности для развития, как и у тех, кто каждый день приходит в офис.
P.S. А что делать с новичками?
Это, пожалуй, самое слабое место в работе удаленной команды. Обмениваться опытом и обучать джуниоров без личного общения крайне сложно. Немного улучшить ситуацию поможет выделение отдельной роли наставника — опытного сотрудника, к которому новички всегда могут обратиться за помощью. Многое также зависит от устойчивости самой команды: когда процессы отлажены, все работает стабильно, интеграция одного-двух джуниоров — посильная задача. Если же внутри команды и процессов не хватает порядка или одновременно нанимают много неопытных сотрудников, поддерживать продуктивность всей команды станет сложно.