Офис vs удаленная работа в Agile-команде
Плюсы и минусы удаленной работы. И 5 практик, которые помогут запустить распределенные Agile-команды, от консультантов OnAgile Consulting.
Споры о том, что лучше — офис или удаленная работа — вероятно, будут вечными. Свои плюсы и минусы есть в каждой системе, и выбор «стороны силы» во многом зависит от личных предпочтений. Истории успеха тоже не вносят определенности: Google, Facebook и Netflix настойчиво собирают сотрудников в офисах, Github, Etsy, Basecamp и огромное количество open-source проектов предпочитают работать удаленно.
Между двумя крайностями — когда вся команда находится в одном помещении или, наоборот, работает из разных мест, — как водится, есть варианты:
- команда может быть разделена на несколько подгрупп, участники каждой из которых работают вместе. Например, когда над задачей работают сотрудники из офисов в разных городах.
- большая часть команды в офисе, но есть и те, кто работает удаленно. Ситуация, знакомая всем, кто сотрудничал с внештатными сотрудниками и фрилансерами.
Один из принципов Agile гласит: «Непосредственное общение — наиболее практичный и эффективный способ обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды».
И хотя этот принцип скорее призывает минимизировать обмен информацией через документы, традиционно считается, что работа в одной локации более продуктивна. И основной аргумент в пользу этого мнения — удобство общения. Возможность пройти несколько шагов и поговорить с коллегами без необходимости что-то специально организовывать, без видеочатов и конференций, возможность иногда просто поболтать у кофемашины улучшают отношения в команде. А поскольку роль коммуникаций в Agile, и командной работе вообще, велика, прямое влияние на производительность вполне объяснимо.
Однако и здесь не без исключений: интроверты из мемов действительно существуют, и те, кому разговоры коллег за соседними столами мешают, будут эффективнее (и с большей охотой) работать удаленно.
Правда, в этом случае оторванный от других членов команды сотрудник обычно отдаляется, коммуникации с ним ослабевают. Так что руководителю команды или Scrum-мастеру имеет смысл хорошо взвесить все «за» и «против»: возможно, договориться о тестовом периоде, который поможет оценить, насколько возросла продуктивность сотрудника с переходом на удаленную работу; как это сказывается на команде в целом. А также продумать меры по сплочению команды, например, периодически приглашать удаленного сотрудника в офис на пару дней.
«Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов», — еще один ключевой принцип Agile. По сути, роль руководителя команды — привлекать лучших специалистов и помогать им продуктивно работать вместе. И с кадровым вопросом все не так просто, как хотелось бы.
- Проблема #1: релокация. Если вы Google, то, вероятно, можете позволить себе приглашать специалистов со всего мира, и к вам поедут. Хотя даже такие компании порой сталкиваются с отказами из-за нежелания кандидата переезжать. Менее именитым и состоятельным компаниям сложнее, особенно, когда речь идет о востребованных специалистах.
- Проблема #2: выбор. Высококлассные профессионалы, скорее всего, уже имеют работу и, возможно, менять ее пока не собираются. Так что поиск кандидатов в других городах становится единственной альтернативой.
Все это приводит к тому, что бизнес, признающий только работу в офисе, вынужден выбирать не лучших специалистов, а лучших в данной локации или готовых переехать. Распределенная команда позволяет расширить круг людей, которых вы можете привлечь в свой проект. И может получиться так, что хотя удаленная команда будет работать менее продуктивно, чем если бы все эти люди находились в одном офисе, тем не менее, они принесут компании больше пользы, чем команда, которую вы сможете сформировать на месте.
К тому же удаленная работа дает много возможностей, которые сотрудники непременно оценят: время и силы, сэкономленные на дороге; возможность забрать детей из школы и иногда работать в пижаме, сидя с котом в любимом кресле.
Бонус: экономия. Размер оплаты труда специалистов одного уровня часто довольно сильно варьируется в зависимости от локации, что, с одной стороны, может заметно сэкономить зарплатный бюджет. С другой стороны, эта финансовая выгода может оказаться иллюзией, и из-за ухудшения коммуникации компания в итоге потеряет больше.
Как сделать работу распределенной команды эффективной?
Несмотря на определенные сложности в коммуникации, снижающие эффективность удаленной работы, наш профессиональный опыт в OnAgile Consulting (onagile.ru) показывает, что распределенная команда может быть столь же продуктивной моделью создания продукта, как и традиционная с офисом. При этом требуется значительно больше внимания уделить инструментам коммуникации и поддержки прозрачности в работе. Выбор решения зависит от условий конкретной ситуации: доступности кадровых ресурсов, бюджета, видения руководства компании, готовности отлаживать процесс удаленной работы и тд.
Ниже небольшой перечень практик, которые помогут запустить распределенные Agile-команды:
- Помните про закон Конвея и делите задачи на автономные компоненты. Чем больше кросс-функциональных коммуникаций подразумевает задача (интерфейс, бэкэнд, разработка и тд.), тем сложнее будет ее реализовать распределенной команде.
- На старте проекта полезно все-таки собраться в одной локации, проработать вместе первый спринт: сфокусироваться на общих целях, наладить взаимодействие, разобраться с возникающими на старте сложностями, внести первые коррективы в работу команды — и уже с этим опытом переходить к распределенной схеме.
- Вся важная информация должна фиксироваться в письменном виде. Особенно, когда часть команды находится в офисе — принятые устно решения и договоренности скорее всего не дойдут до всех заинтересованных лиц, если не будут записаны в общедоступном месте.
- Когда над проектом работают команды из разных офисов, велик риск разделения на «свои/чужие». Важно помочь коллегам построить и поддерживать человеческое общение: поощрять социальные связи и регулярно устраивать обмен сотрудниками, приглашая ненадолго поработать в другой офис. В сложной ситуации именно такой «парламентер» поможет наладить контакт или разобраться с проблемой на ранней стадии.
- Равные возможности для всех: для успешной долгосрочной работы важно, чтобы сотрудники на удаленке видели — у них в компании такие же возможности для развития, как и у тех, кто каждый день приходит в офис.
P.S. А что делать с новичками?
Это, пожалуй, самое слабое место в работе удаленной команды. Обмениваться опытом и обучать джуниоров без личного общения крайне сложно. Немного улучшить ситуацию поможет выделение отдельной роли наставника — опытного сотрудника, к которому новички всегда могут обратиться за помощью. Многое также зависит от устойчивости самой команды: когда процессы отлажены, все работает стабильно, интеграция одного-двух джуниоров — посильная задача. Если же внутри команды и процессов не хватает порядка или одновременно нанимают много неопытных сотрудников, поддерживать продуктивность всей команды станет сложно.
Удалёнка - отличный вариант для полных интровертов и тех, кто умеет работать продуктивно сидя на мягком диване.
Офис - отличное место, если ты любишь общаться с людьми вживую или твой дом превратился в маленький детский сад.
Если процессы внутри компании не настроены на удаленную работу (много завязано на личном общении), то удаленная работа скорее всего не полетит, даже если это отдельная команда (менеджменту, как правило, сложно работать по двум моделям, без опыта и переподготовки).
новички в команде и джуниоры - это разные вещи
С точки зрения адаптации нового члена команды на удаленке и с теми, и с другими будет сложно. По-разному, конечно, но главное в принципе понимать, что эти проблемы будут и заранее думать, как их решать.
Живое общение гораздо приятней.
Даже после минутного диалога чувствуешь прилив сил.
В первой половине дня так и есть, хочется делиться и получать информацию.
Но потом начинаешь уставать от порой бесконечных разговоров коллег.
Организация удаленной работы требует очень много сил и дисциплины со стороны всех участников.