Как Coca-Cola в России на 50% повысила вовлеченность персонала благодаря маркетплейсу социальных проектов

В 2009 году уровень вовлеченности сотрудников системы Coca-Cola составлял 42%, а социальные активности не носили системного характера. Спустя 10 лет каждый сотрудник может выбрать из «маркетплейса социальных проектов» то, что ему по ближе по духу, а показатель вовлеченности вырос до 92%.

Тема вклада бизнеса в развитие общества была актуальна для России всегда. Третьяков, Бахрушин, Морозов, Мамонтов — фамилии этих меценатов императорских времен были синонимом того, что сегодня мы называем социальной ответственностью. В советские времена драйвером социальных изменений, в основном, было государство, а российский бизнес поначалу переживал непростые времена. В общем, к концу 90-х мы сильно отставали от запада — особенно, в системности.

10 лет назад на вопрос «Что ваша компания делает в сфере КСО?» большинство в лучшем случае рассказывало о посещении детских домов и помощи незащищенным слоям населения. Меры по охране окружающей среды, охране труда, управлению персоналом в этом контексте не звучали, хотя все они также находятся под «зонтиком» КСО. Работа велась эпизодически, а о таких вещах, как политика КСО и тем более нефинансовая отчетность, практически никто не знал. Так, в обзор практик КСО, выпускаемый KPMG[1], Россия попала только в 2011 году, начиная с довольно скромных позиций.

У такого подхода была одна проблема: пока, например, начальник отдела по социальной политике организовывал субботники, производство могло быть не оптимизировано с экологической точки зрения. Компания могла активно участвовать в решении какой-то социальной проблемы, но при этом не заботилась о совершенствовании продукта или получении обратной связи от потребителей. Внешние проекты не согласовывались с внутренними процессами, и за все эти вещи отвечали разные люди, каждый из которых исходил из собственных мотивов и инструкций. Во внешние социальные проекты было вовлечено очень ограниченное число людей, и волонтерство не было чем-то общепринятым.

В начале 2000-х несистемная повестка перестала работать. К бизнесу пришло осознание того, что комплексный подход к КСО – это способ управления рисками, и на нефинансовые показатели стали обращать внимание инвесторы.

Кроме того, с приходом на рынок труда молодого поколения многие компании столкнулись с низкой вовлеченностью персонала и высокой текучестью кадров. Даже сейчас, по данным hh.ru, 53% активных резюме на этом портале принадлежат поколению Y[2].

Изменились мотивы сотрудников — успешная карьера перестала быть единственным мерилом успеха. Молодые профессионалы делают ставку на постоянное совершенствование себя и мира, стремятся быть полезными обществу. Вместе с этим трансформировалась роль волонтера — способов помочь другим в российском обществе стало много. Кто-то настраивает регулярные платежи в пользу фондов, кто-то готов инвестировать в решение социальных проблем свое время, а кто-то – профессиональную экспертизу. Так, сегодня активно развивается pro bono-волонтерство, то есть оказание профессиональной помощи благотворительным или общественным организациям на безвозмездной основе.

"Десять лет назад наша деятельность в сфере устойчивого развития регулировалась Рабочими принципами, которые охватывали четыре направления: развитие сотрудников, охрана окружающей среды, предложение качественных товаров и участие в жизни местных сообществ. Эти процессы контролировались разными подразделениями, совместные инициативы и показатели были скорее исключением, чем правилом. Сотрудники, в основном, принимали участие в выездах в детские учреждения и в субботниках. Однако, оглядываясь назад, мы понимаем, что недооценивали потенциал интеграции и возможности для создания комплексных больших проектов. Кроме того, в конце нулевых мы столкнулись с проблемой вовлеченности персонала и поняли, что настала пора задуматься о новых способах мотивации сотрудников", — рассказывает Алиса Васильева, менеджер по устойчивому развитию и взаимодействию с местными сообществами Coca‑Cola HBC Россия.

В компании пришли к выводу, что корпоративная социальная ответственность — это не направление деятельности компании, а концепция ведения бизнеса, которая охватывает все процессы. Снижение выбросов в атмосферу, работа по продвижению раздельного сбора мусора среди населения, снижение содержания сахара в напитках, закупка органического сырья, программы стажировок для молодых специалистов – все это звенья одной цепи и обязательные составляющие устойчивого развития.

Координация повестки КСО — это работа в комплексе на самом высоком уровне. Поэтому в крупных западных компаниях становится всё меньше менеджеров по социальной ответственности — средний менеджмент просто не имеет полномочий и возможностей контролировать так много разных сфер деятельности. Вместо него в транснациональных корпорациях мы все чаще видим директоров по устойчивому развитию, чья задача – обеспечить единый вектор всех направлений КСО.

"Наши приоритеты, по сути, не изменились. Переработка отходов упаковки, борьба с изменением климата, сбалансированное питание, ответственное сельское хозяйство, развитие молодежи по-прежнему лежат в основе стратегии роста компании с той лишь разницей, что теперь они стали частью единой системы и работают на управление рисками и поддержание вовлеченности персонала в дела компании. Когда социальная ответственность становится основой политики компании, снимается большинство противоречий, которые могли возникнуть между разными подразделениями. Кроме того, если сотрудники разделяют философию компании, они становятся ее главными амбассадорами. Когда идеология КСО пронизывает все, что делается в компании, процессы становятся гораздо более согласованными, а решения обретают смысл", — поясняет Алиса Васильева.

Теперь каждый сотрудник может выбрать из «маркетплейса социальных проектов» то, что ему по ближе по духу: стать донором, участвовать в субботниках и внедрять раздельный сбор отходов, помогать развивать навыки «особенных» подростков. Волонтерство в компании бывает как событийным («Рождественский караван», «Зеленые команды»), так и регулярным (наставничество в программах по развитию молодежи «Растим Добро» и «Youth Empowered. Твой путь к успеху»).

Многие программы стали интегрироваться друг с другом. Например, на субботники проекта «Зеленые команды» часто приглашаются подопечные фондов помощи подросткам с особенностями развития — это важно для их социализации и адаптации в обществе.

С 2019 года внедряется политика волонтерства в рабочее время: сотрудникам предоставляется 8 часов оплачиваемого отпуска на участие в таких инициативах. Это важный шаг в развитии Coca-Cola HBC Россия как социально-ответственной компании.

В компании решили пойти ещё дальше: есть понимание того, что интересы, ценности и убеждения сотрудников могут быть разными, и у некоторых они лежат вне официальной повестки Coca-Cola в области устойчивого развития. Например, человеку нравится работать с животными, но у компании нет проектов в этом направлении. «Маркетплейс социальных проектов» учитывает и их интересы, ведь при прочих равных людям важно чувствовать себя причастными к правильному большому делу.

"В 2019 году мы хотим создать сообщество волонтеров со своими мероприятиями, системой поощрения, информационными потоками, чтобы люди могли себя проявить в качестве представителей гражданского общества. — говорит Алиса Васильева.— Мы хотим стать рупором волонтерских возможностей для наших сотрудников. Кроме участия в собственных проектах и инициативах, мы предлагаем им поучаствовать в инициативах наших фондов-партнеров."

Всё это меняет отношение сотрудников к компании и положительно влияет на исполнение ими своих прямых обязанностей. Отчасти благодаря этому за 10 лет уровень вовлеченности сотрудников системы Coca-Cola вырос с 42% до 92%.

Есть два момента, которые нужно учитывать, если компания хочет развивать КСО в формате «маркетплейса социальных проектов» — без них нужного результата добиться не получится.

Первый. Системные изменения всегда идут сверху. Это неизбежно. Но даже тогда важно проследить, как та или инициатива воспринимается в отдельном филиале, и понять, что движет людьми, уловить направление «волонтерского ветра».

Второй. Помнить, что корпоративное волонтерство – весьма тонкая материя. Она, в первую очередь, о человеческих отношениях. И волонтеры – это никакой не ресурс, а живые люди, со своими ценностями, предпочтениями, идеями и склонностями.

Поэтому простой опрос один или два раза в год о волонтерских предпочтениях уже не сработает. Нужно создавать сообщество, в котором будет бурлить жизнь, обсуждаться идеи, отсеиваться ненужное. Здесь на помощь может прийти «маркетплейс социальных проектов». Некое место встречи двух миров – корпоративного и некоммерческого. В Coca-Cola HBC Россия определили пять важных элементов подобной площадки.

1. Календарь мероприятий. Сотрудники имеют возможность посмотреть немного вперед и спланировать свое участие, а не узнавать о том или ином проекте за две недели до старта, когда приходит информационная рассылка.

2. Информация от НКО о волонтерских акциях, которые затрагивают другие области социальной поддержки, а не только ключевые стратегии устойчивого развития компании. При этом сотруднику не нужно фильтровать фонды, проверять их на надежность. Эту работу за него делают профильные специалисты компании.

3. Разделы для общения и обратной связи – волонтеры могут задать любые вопросы, предложить идею, дать оценку уровню организации проекта на месте, посмотреть фотографии с акций.

4. Обучение волонтеров – информация о планируемых вебинарах, записи с прошедших, возможности для очных тренингов. Важно помнить, что людей нужно обеспечивать не только той информацией, которая пригодится на следующем волонтерском выезде. Это скорее необходимый минимум.

В компании предлагают посмотреть на процесс обучения шире и дополнить контент. Например, когда НКО-эксперт рассказывает о тонкостях взаимодействия с людьми с особенностями ментального развития, затрагиваются также вопросы позитивной роли различий, тупиковости дискриминации, проводятся интерактивные занятия с элементами самодиагностики. Это может помочь привлечь дополнительных слушателей и потенциальных волонтеров.

5. Мотивационная площадка – не нужно превращать раздел в доску почета, но поделиться лучшими практиками, отметить самых активных стоит! Вообще работу с волонтерами лучше строить по классическим принципам менеджмента – тратить время и ресурсы на тех, кто больше заинтересован, кто хочет стать развиваться в этом направлении. Эффект не заставит себя ждать.

[2] https://hr-portal.ru/article/ambicioznye-i-bessmyslennye

[1] http://www.csr.ee/wp-content/uploads/2016/03/KPMHG-International-Survey-of-CSR-2011.pdf