Как провести групповое собеседование для менеджеров по продажам — технология отработанная на 20 000 кандидатов

• Как собрать кандидатов?
• Как организовать асессмент?
• Как провести оценку?
В этой статье я выложил нашу технологию проведения групповых собеседований для менеджеров по продажам.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

В 2012 году я дозрел до того, чтобы самим закрывать вакансии в проектах по созданию отделов продаж. Стабильный результат от внешних рекрутеров мы получить так и не смогли, как ни старались. Процесс подбора был для нас закрыт, от кандидатов я узнавал, что один и тот же рекрутер отправляет их в несколько разных компаний, а главное я никак не мог повлиять на скорость подбора.

Как-то в разговоре со своей хорошей знакомой из тренерской тусовки Диной Крыловой я узнал, что она планирует провести асессмент и напросился к ней в помощники.

Я взял структуру, задания, технологию организации. Первый свой асессмент мы провели уже через пару недель. Еще один мой хороший знакомый Юрий Исаев (автор деловой игры Князья и капуста), понаблюдав за асессментом, предложил новую игровую механику, которая позволяла лучше оценивать менеджеров по продажам. Позже мы назвали игру Sales Fighting и проводили по ней турниры.

Технология развивалась и в 2017 году мы стали крупнейшей в России компанией по подбору продающего персонала. В тот год через нас прошло больше 10 000 кандидатов. А в общей сложности больше 20 000.

Групповое собеседование — лучший метод оценки менеджеров по продажам. Однако с июля 2018 года мы не провели больше ни одного асессмента.

К сожалению, рынок кандидатов изменился. Два года я собирал статистику по конверсии с приглашений на явку. На первом графике вы видите средние показатели за неделю. В неделю я вел до 12 групп.

Если в 2015 году можно было руками пригласить 600 кандидатов, и этого было достаточно, чтобы собрать группу из 20-22 кандидатов, то в начале 2018 года приходилось приглашать уже по 20 000 и более.

Я искал способы решения проблемы. Для этого в феврале 2018 провел небольшое исследование (см. второй график). Мы с коллегами опросили полтысячи кандидатов. Предложили им на выбор 4 формата собеседования. Множественный выбор допускался.

451 кандидат выбрали телефонное интервью. Позже, проводя казтдев (customer development) с кандидатами, я понял, почему почти все отметили этот формат. Кандидатам важно максимально быстро квалифицировать работодателя, чтобы принять решение о поездке в офис на собеседование.

231 кандидат выбрал индивидуальное собеседование в офисе.

9 — видео-резюме. Показатель оказался ниже, чем я ожидал. Сейчас, после пандемии и массового перехода на удаленку, эта цифра выросла в десятки раз (по ощущениям).

На групповое собеседование решились двое.

Для того чтобы обеспечить явку 20-ти человек, мы получали согласие 70-ти кандидатов. По вакансиям с нерыночными условиями приходилось доводить эту цифру до 100 и более согласий.

Главная проблема такой конверсии была даже не в том, что нам приходилось еженедельно встряхивать весь hh. Она заключалась в невозможности получить интересных кандидатов.

Теперь, когда мы проводим обычные индивидуальные собеседования, я понимаю, какой методики оценки мы лишились, но вместе с тем вижу, каких кандидатов приобрели. Нашу методику подбора, которую используем сейчас я подробно описал в статье: «Подбор менеджеров по продажам: как уложиться в одну неделю»

Однако у группового формата есть неоспоримые преимущества.

В обычной практике первый этап собеседования принято проводить силами молодых сотрудников. Те, в свою очередь, руководствуются формальными признаками, поскольку неспособны делать исключения – для этого нужен опыт. Но исключения нужны. Например меня бы по формальным признакам на работу бы не взяли.

Но, если отправлять на первый этап тяжелую артиллерию — опытных руководителей, — то возникает технологическая сложность. Даже, если расписать собеседования по 30 минут на кандидата, то на это потребуется два дня. Конечно ни один руководитель не может выделить столько времени. Асессмент дает возможность увидеть всех сразу.

Кроме того сам формат группового собеседования предоставляет больше диагностической информации, в частности вещи, которые невозможно увидеть тет-а-тет.

Например, на индивидуальном собеседовании можно услышать рассказ о прошлом опыте кандидата и его собственную оценку этого опыта. На асессменте, в процессе деловой игры, мы сами наблюдаем его опыт и сами делаем оценку. А потом можем услышать от кандидата рассказ о том же самом опыте и получить его оценку. Разница колоссальная.

В частности на этой разнице видна степень субъективизма. Менеджер по продажам тем успешнее чем он ближе к реальности. Высокий субъективизм говорит о том, что человек далек от реальности. Кроме того, мы можем увидеть динамику развития его личности. Если этот кандидат по некоторым компетенциям не дотягивает до заданной планки, но динамика развития позитивная — его нужно брать. И наоборот.

Как можно оценить динамику развития личности? Обратив внимание на самомнение. В толковом словаре дается определение в котором говорится что самомнение – это завышенная самооценка и уверенность человека в том, что он обладает монопольным правом на понимание истины. То есть, субъективизм в квадрате. Он не только понимает истину но и отказывает другим в такой способности, что рано или поздно обязательно приведет к кризису.

Есть еще одна задача которую с успехом решает групповой формат. Много усилий специалистами по рекрутингу тратится на то, чтобы увидеть за социально желательными ответами истинное лицо кандидата. Но социально желательные ответы и социально желательное поведение можно обойти с помощью игры, особенная если игра азартная.

Чтобы отдать дань уважения специалистам, которые развивают технологию асессмента в России, я написал это слово в заголовке так, как принято в HR среде — с двумя «с» в начале. Однако мне бы хотелось синхронизироваться с читателем.

Как известно, в переводе с английского assessment означает оценка. Кроме этого есть технология assessment centre, и есть русское дореволюционное слово асессор. Давайте с этим разберемся.

Ассессмент-центр возник как экспериментальный метод в середине 50-х годов в США в телекоммуникационной компании AT&T. Примерно в то же время было построено отдельное здание в котором компания проводила оценку персонала. Это здание было названо Assessment centre. В его стенах родилось много ценных технологий, в том числе одноименная методика оценки.

Асессор — заимствованное слово с латинскими корнями, которое крепко укоренилось в русском языке. Асессором называли заседателя, который выполнял в частности надзорные и судейские функции, т.е. занимался оценкой соответствия людей и событий действующему законодательству и установленным нормам.

Слово асессмент в русском языке пока не имеет устоявшейся формы написания. По аналогии с дореволюционным асессором мы в компании решили в первом случае писать одну с, а не две, как в английском языке.

В нашем случае это полуторачасовое мероприятие, которое состоит из четырех модулей.

Откровенно говоря, есть еще и нулевой модуль — это живое общение с кандидатами, до начала асессмента. Кандидат, войдя в зал, испытывает стресс. Как с человеческой, так и с методической точки зрения, нужно устранить или минимизировать любые стрессогенные факторы.

Короткое отступление по поводу стресс-интервью.Встречаются работодатели, которые хотят получить стрессоустойчивых кандидатов. Для этого проводят стресс-интервью.

Если мы берем человека на функционал, при выполнении которого он испытывает стресс, то это изначально кадровая ошибка. Человеческий организм не может функционировать в состоянии дистресса. Человеку должно нравится то, что он делает. Способность утилизировать стрессовые ситуации не дает возможности жить в состоянии стресса на постоянной основе.

Кроме того, если мы хотим узнать реакцию организма на стресс, нужно использовать другие методики, в частности «8 граней».

Однако, если мы стрессировали кандидата, то сможем увидеть ту самую реакцию организма на стресс, а для полной оценки нужно все остальное. Мозг — однозадачная система, поэтому нам придется выбирать.

Вернемся к технологии асессмента. В рекрутинге, также как в маркетинге (недаром последнее время маркетинговые технологии активно используются для этих целей), необходим широкий охват и вовлеченность кандидатов, которая позволит им пройти весь путь.

В качестве примера могу привести воронку рекрутинга которую мы использовали. Мы формировали выборку от 600 до 20 000 резюме, которым высылали приглашение на вакансию. На сайте hh была такая возможность. В приглашении писали: «Пожалуйста внимательно прочитайте текст вакансии. Если она вам интересна и вы считаете, что подходите под указанные требования, свяжитесь с рекрутером».

Этот подход позволяет искать тех, кто ищет нас. Многие рекрутеры внимательно изучают резюме и звонят только тем кандидатам которых они уже отобрали. При этом, возможно, кандидаты искали работу в другом районе города, в другой отрасли, а время потрачено. Больше того, если изучать резюме, можно обработать 100, в лучшем случае 200. Но 20 000 обработать невозможно.

Рекрутер получает до 70 регистраций на асессмент. Если все организовано правильно, то на собеседование приезжает 20-22 кандидата.

Кандидатам раздаются планшетки и ручки. Ведущий просит письменно ответить на девять вопросов.

Первый вопрос нужен скорее для того чтобы кандидаты на деле убедились в комфортности всего мероприятия. Звучит он так: «Напишите пожалуйста 3 вещи, которые вас мотивируют на работе». В этот момент кандидат понимает, что это не экзамен и окончательно настраивается на процесс. Конечно нам интересно прочитать, что кандидата мотивирует, но чаще всего ответ на этот вопрос бывает социально желательным и мы его пропускаем.

Забегая вперед хочу сказать что на самом асессменте опросные листы мы не читаем. Они нужны для того чтобы потом на финальном собеседовании иметь возможность подтвердить или опровергнуть гипотезы сформированные на асессменте.

Второй вопрос — «напишите пожалуйста три фактора, которые на ваш взгляд положительно влияют на продажи». В ответе на этот вопрос мы видим на что кандидат привык опираться при выполнении этих функций.

Третий вопрос — проективный — «напишите, пожалуйста, три причины почему у одних получается продавать, а у других нет». Если кандидат попался на проективную удочку, и написал например, что продавцы не продают из-за лени или из-за незнания продукта, то мы увидим его недостатки или точки роста. Если не попался, то увидим социально желательный ответ. Подробнее о проективных вопросах можно прочитать в книге Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала».

Четвертый вопрос – является традиционным для большинства собеседований: «Напишите пожалуйста три своих достижения, хорошо если из профессиональной сферы, но можно любые». Это удивительно но большинство кандидатов в качестве достижений пишут процессы.

Это означает, что горизонт планирования и ретроспективы у этих людей очень мал. Но это не так плохо. Такие сотрудники с легкостью встраиваются в систему продаж с жесткими регламентами и выстраивают с требовательными руководителями симбиотическую связь — так же как в спорте успешные спортсмены не редко перекладывают функцию контроля и дисциплины на тренера.

Пятый вопрос ставит кандидата перед непростым выбором в жизненной ситуации. Этот вопрос по важности стоит на первом месте с большим отрывом от остальных. Звучит он так: «Представьте себе ситуацию. Пешеход переходит дорогу соблюдая абсолютно все правила дорожного движения, его сбивает автомобиль. Вопрос — кто в этом виноват и почему?»

Когда кандидат отвечает что виноват и пешеход, и водитель, мы смотрим чем провинился пешеход. Дело в том, что если пешеход, по мнению кандидата несет реальную ответственность, то это хороший знак, который дает нам основание сделать гипотезу об наличии интернальной позиции. Если по логике ответа реальная ответственность лежит на водителе, то мы соответственно выдвигаем гипотезу об экстернальности кандидата.

Экстернальность — это психологическая установка, при которой зона ответственности лежит во вне. Например: Почему я опоздал? Стояло метро. Конечно мы не управляем метрополитеном и иногда поезд встает на перегоне между станциями. Таким образом привычка опираться на внешние ресурсы ставит нас в зависимость от них.

Интернальная позиция — это привычка опираться на внутренние ресурсы. Пусть они незначительны, но сам факт их использования дает возможность управлять ситуацией. Например, я действительно не могу управлять движением поездов в метро, но могу выйти на 10 минут раньше, а для этого могу встать на 10 минут раньше, а для этого лечь пораньше и т.д.

В продажи не надо брать экстернальных кандидатов по той простой причине, что большинство заказчиков, во всяком случае в B2B интернальны, они за версту видят экстерналов и никогда не будут с ними работать. Руководителю или закупщику нужно доверить бюджет, а порой и собственную репутацию. И если подрядчик потом скажет что ничего не готово, потому что у него интернет в офисе отключили, это будет неприемлимая ситуация.

Шестой вопрос: «Представьте себе ситуацию. Паровоз находится в движении. В нем работают два человека — машинист и кочегар. Вопрос — кто из них работает больше и почему?»

Многие кандидаты расценивают этот вопрос как тест на командность. Однако он дает нам возможность увидеть какими маркерами пользуется человек при оценке своего вклада в работу. Если сотрудник пришел домой, упал от усталости на диван и поэтому решил, что хорошо поработал, то он использует неправильный маркер. Правильнее было бы посмотреть на результат.

Ответы в которых больше работает машинист либо они работают одинаково диагностической ценности не имеют. Ответ в котором больше работает кочегар свидетельствует о неверной оценке своего вклада.

Седьмой вопрос – является просьбой продекларировать уровень своих навыков и ответсвенности за будущий результат. Звучит он так: «Если вы считаете, что обладаете всеми навыками продаж, напишите пожалуйста фразу – я обладаю всеми навыками продаж. Или измените эту фразу в соответсвии со своими навыками.»

Во-первых, интересно посмотреть на декларацию, но это не главное. Во-вторых, когда сотрудник скажет что он не будет делать холодные звонки, потому что не умеет мы поднимем опросный лист и спросим правда ли то, что в нем написано. Если это правда, значит надо звонить, а если не правда, значит нужно вернуться на этап собеседования и итог этого этапа может быть другим.

В моей практике такое было всего 2 раза и самым ценным в этом вопросе является то, что человек задекларировав свои навыки встает в экспертную позицию. У Роберта Чалдини в книге Психология влияния очень хорошо описано то, какое количество усилий человек готов предпринять для того, чтобы оставаться последовательным в глазах окружающих. Сама формулировка ответа на этот вопрос заставляет кандидата значительно улучшить сой результат. Аналогичным является восьмой вопрос.

Восьмой вопрос — «Если вы считаете, что всегда выходите на план продаж, напишите пожалуйста фразу — я всегда выхожу на план продаж либо измените ее в соответствии со своим опытом.»

Девятый вопрос — «Не заглядывая в свой мобильный телефон напишите пожалуйста имя человека, который вас сюда пригласил.»

В своей деятельности человек опирается на один из трех ресурсов: процессы, материальные ресурсы, либо люди. Желательно чтобы менеджер по продажам имел устойчивый жизненный сценарий, в котором он опирается на людей. Если кандидат помнит имя человека на встречу с которым он приехал, то мы можем предположить, что его жизненный сценарий нам подходит.

Кандидаты выходят на самопрезентацию по очереди. Каждому отводится одна минута. Содержание презентации никак не регламентируется.

Ведущий заранее предупреждает о том, что на самопрезентацию можно не выходить. Не выходят 2 типа кандидатов, те кто сам не выбрал себя на данную вакансию и кандидаты с фронтальной демонстративной гранью, которые предпочитают остаться темной лошадкой, если не чувствуют высоких шансов произвести впечатление.

Во время самопрезентации большинство кандидатов очень быстро переходят на ценности. Поскольку мы хотим спрогнозировать поведение кандидата на ближайшие хотя бы год-два, то нам нужно опираться на то, что меняется медленно.

На вакансии, где предусмотрены встречи, работодатели приглашают внешне привлекательных кандидатов, и самопрезентация лучший способ оценить способность к оформлению внешности и природные данные.

Кроме этого ведущий уже на этапе самопрезентации составляет характерологический профиль, который потом использует для рекомендаций работодателям.

Игровая механика построена таким образом, чтобы получить максимальное количество взаимодействий и мнений.

При этом мы не моделировали продажи. Это связано с тем, что при моделировании, мы видим навыки, а нам нужны способности. Если навыки являются продолжением способностей, то само по себе это является мотивирующим фактором. Однако если навыки есть, а способностей нет, то это демотивирующий фактор, который точно не стоит закладывать на уже уровне подбора.

Игра является основным источником диагностической информации. В частности, на игре можно увидеть объективную оценку кандидата буквально на уровне мозжечковой миндалины.

Мозжечковая миндалина, или Миндалевидное тело — это орган в мозгу человека, который, в частности, отвечает за идентификацию особями друг друга в дикой природе. Именно там появляется неосознанное решение дружить, нападать или убегать.

На асессменте есть кандидаты с завидным резюме, профильными знаниями, навыками и опытом, они правильно одеты и проявляют все признаки приоритетного кандидата, но группа их не слышит. Такой кандидат начинает говорить, а группа как продолжала обсуждение, так и продолжает.

Бывает и другой вариант. Когда кандидат, может быть, не имеет необходимых компетенций, да и внешне — не образец привлекательности, однако, когда он начинает говорить, к середине фразы вся группа замолкает.

Уверен, что любой руководитель отдела продаж захочет посмотреть на такого кандидата, потому что клиенты будут не в резюме заглядывать, а смотреть на человека. Кого-то они услышат, а кого-то нет.

Дословный сценарий игры (от имени ведущего)

——— начало игры ———

Сейчас мы с вами поиграем (ведущий двигает в середину небольшой стол). Зачем нужна игра? Игра — это возможность продемонстрировать свои коммуникативные навыки во взаимодействии.

Легенда игры. Вы — старые сотрудники отдела продаж компании ___. К вам пришёл HR, в моем лице, и говорит: «Мы решили взять ещё ___ (например, менеджеров по продажам). Вопрос — какими качествами должны обладать новички, чтобы они смогли повторить ваш успех?»

Для ответа на этот вопрос у вас есть пять карточек на всю группу. Вам нужно выделить пять ключевых качеств, и записать по одному качеству на одну карточку. Через 10 минут я вернусь и задам 5 вопросов, заранее вы их не знаете. Ответить нужно будет карточкой. Принимая карточку, я ее заберу. Т.е. вы не сможете второй раз ею воспользоваться.

Если для ответа на первый вопрос у вас будет выбор из пяти карточек, то для ответа на пятый... выбора не будет. Кстати не факт, что и предыдущие карточки подойдут, но сдать их все равно надо. Как? Аргументировать.

Просьба не делать универсальные карточки, что кандидат, мол, и молодец, и продавец. Просьба не делать одинаковые карточки: крутой продажник, крутой продажник и т.д. Просьба не писать с обратной стороны, не разрывать на две части. У вас будет поле для творчества, но в другом.

Кроме карточек у вас есть три ручки. Также на всю группу. Своими ручками я вас прошу не пользоваться. Как организовать работу вы решаете сами. Вообще в этой игре две сложные задачи: сдать неподходящие карточки и организовать работу.

По поводу времени. Как я уже говорил, у вас есть 10 минут, но обратите внимание, что часы пятиминутные. Ответственность группы вовремя их перевернуть.

По взаимодействию. Вы можете здесь организовать не только процесс, но и пространство, т.е. переставить стулья. Две просьбы: первое - я вас прошу не двигать этот стол; второе - я вас прошу работать сидя. Почему? Потому что, если все кандидаты встанут, то наблюдатели не увидят ничего, и не услышат тоже. Можно встать, чтобы переставить стул, но потом я вас прошу сесть и продолжить работу сидя.

И еще глубокая философская мысль в отношении этой игры. Какую роль каждый из участников выбирает себе — решает только он. Если вам показалось, что кто-то забрал вашу роль — это значит, чтобы отдали ее абсолютно добровольно. Это только ваше решение, больше ничье.

Итак, я готов ответить на любые ваши вопросы по игре.

(Через 10 минут)

Готовы?

Кто-нибудь соберите, пожалуйста, карточки.

Читаю вопрос, вы даете карточку. Решение должно быть общим. Обсуждать его не надо, вы уже все обсудили. Как принять решение? Голосовать.

——— конец игры ———

Обычный список вопросов:

1. Качество позволяющее устанавливать контакт

2. Качество позволяющее обрабатывать возражения

3. Качество позволяющее привлечь помощь коллег

4. Качество позволяющее продвигаться по карьерной лестнице

5. Качество позволяющее много продавать (или выполнять план продаж)

Список возможных вопросов:

1. Качество отвечающее за общение

2. Качество отвечающее за выполнение обязательств

3. Качество отвечающее за знание продукта

4. Качество отвечающее за внешний вид

5. Качество позволяющее поддерживать настроение

6. Качество позволяющее привлечь помощь коллег

7. Качество помогающее удерживать клиентов

8. Качество помогающее установить контакт

9. Качество помогающее приходить вовремя

10. Качество отвечающее за широту кругозора

11. Качество помогающее выявить потребности

12. Качество помогающее обработать возражения

13. Качество помогающее найти общие темы для разговора

14. Качество позволяющее не отвлекаться

15. Качество позволяющее помогать клиентам

16. Качество влияющее на презентабельность

17. Качество позволяющее не унывать

18. Качество позволяющее вовремя предпринять усилия

19. Качество позволяющее принимать решения

20. Качество помогающее выполнять план продаж

21. Качество позволяющее интенсивно трудиться

22. Качество позволяющее планировать задачи

23. Качество позволяющее оценивать риски

24. Качество помогающее продвигаться по карьерной лестнице

25. Качество помогающее много зарабатывать

На этом этапе работодатель отвечает на вопросы кандидатов.

В одной группе из десяти кто-то из кандидатов пытается задать вопросы по вакансии в начале асессмента. От профессионализма ведущего зависит сможет ли он разрешить эту ситуацию. Крайне желательно, чтобы все вопросы были заданы в конце, а не в начале.

Из уст ведущего это звучит примерно так:

Друзья, спасибо за игру!

Я хочу представить вам работодателя.

Мы готовы ответить на ваши вопросы по вакансии, компании, продукту и т.д.

Работу построим следующим образом. Я пройду по кругу. Если у вас есть вопрос — держите руку, я на вас остановлюсь. Обратите внимание, что вторым кругом мы не пойдем и обратно возвращаться не будем. И еще. Формулируйте, пожалуйста, вопрос одним предложением, без преамбулы. А вас (ведущий обращается к представителю работодателя) я попрошу отвечать емко, но кратко.

Для проведения асессмента требуется помещение, в котором можно открыть окна и включить кондиционер. Пожалуй, это главное требование.

Кроме этого потребуются стулья, стол для игры, ручки, планшетки с бумагой, карточки, песочные часы, бейджи.

Доступ в помещение должен быть по спискам или пропускам с ограничением для опоздавших. Кандидаты, пришедшие позже 10 минут очень мешают работе с группой и могут сорвать мероприятие

Для наблюдателей мы подготовили такую инструкцию:

1. Необходимо приехать за 5 минут до начала. Это поможет ведущему успешно пройти самый сложный этап — первый;

2. На входе охрана найдет вашу фамилию в списке организаторов и пропустит внутрь, если возникнут трудности с проходом, наберите нас по телефону: ___. Мы будем брать трубку вплоть до начала собеседования;

3. Взаимодействие наблюдателей с кандидатами (вопросы, комментарии и пр.) не предусмотрено;

4. Между собой наблюдатели могут общаться только через записки. Разговоры, даже шепотом, отвлекают кандидатов и препятствуют качественной оценке;

5. Вы можете уехать в любой момент. Ставить об этом в известность не нужно;

6. Асессмент состоит из 4 модулей: кейсы, самопрезентация, деловая игра и ответы на вопросы. После этого короткое обсуждение с наблюдателями. В общей сложности мероприятие занимает один час тридцать минут;

7. Большая просьба не снимать на фото или видео, это может привести к срыву мероприятия. Записывать на диктофон можно.

8. Хорошие кандидаты находят работу быстро. Поэтому желательно спланировать следующий день после асессмента так, чтобы была возможность провести финальные собеседования с выбранными кандидатами.