5 ошибок в разработке стратегии, которые делают даже сильные компании. 5 решений, чтобы не повторить их
Стратегическая сессия проведена. Документы подписаны, планы утверждены. А через месяц – ничего не работает. Идеи оказались оторванными от реальности. Команда не верит в стратегию. Никто не понимает, что делать дальше. Мы собрали ТОП-5 ошибок, которые совершают компании при разработке стратегии и рассказали, как их избежать.
Содержание:
1. Начинать с поиска ответов, а не с поиска вопросов
Первым делом начать придумывать идеи 一 это как стрелять из пушки в небо в надежде, что ты попадешь. Возможно, это вообще не та область, в которую нужно целиться. Без постановки хороших вопросов не понятно, о чем стратеговать.
Искать стратегические вопросы не так просто, как может показаться на первый взгляд. “Как нам получить миллион денег в следующем году?” 一 не стратегический вопрос. Здесь придется покопаться поглубже:
Стратегический вопрос 一 это способ диагностировать наши слепые зоны. Чтобы стало понятнее, вспомните стадии обучения:
- Стадия неосознанной некомпетентности 一 я не знаю, чего я не знаю.
- Стадия осознанной некомпетентности 一 я знаю, что я чего-то не знаю.
- Осознанная компетентность 一 я что-то выучил, но это не стало моим навыком.
- Неосознанная компетентность 一 у меня есть навык и я даже не задумываюсь, как он работает. Это как кататься на велосипеде: первые разы приходится напрягать все свои извилины, чтобы понять, как эта штука работает. А потом оно получается само собой.
Когда мы начинаем работу над стратегией, мы должны перейти от первой стадии ко второй, то есть понять, чего мы не знаем. Именно это означает, что у нас появился задачник для стратегической сессии.
Стратегические вопросы — это вопросы самого верхнего уровня, увиденные с высоты птичьего полета (есть такое понятие в бизнес-сленге: helicopter view). Это слепые зоны организации, те области незнания, которые нам нужно подсветить, чтобы выработать свою стратегию роста. Это вопросы, на которые у компании сейчас нет хороших ответов/решений. И очень здорово, если мы нашли такой вопрос, на который и у ваших конкурентов тоже нет ответов — он указывает на возможное УТП, уникальную конкурентную стратегию!
У нас есть целая статья про поиск стратегических вопросов:
В своих проектах мы ищем стратегические вопросы в личных интервью с ТОПами. Наша команда провела уже 3 500+ интервью. У нас наработаны хорошие компетенции в поиске этих вопросов. Но вы можете найти их и самостоятельно. Где искать:
1. Поговорите с ТОПами 1-го и 2-го уровня иерархии. Подготовьте несколько хороших открытых вопросов, например:
- «Есть ли у нас слепые зоны? То, чего мы как команда не знаем или не понимаем?»
- «Наша долгосрочная стратегия – на какой вопрос она должна отвечать?»
2. Глубже изучите состояние бизнеса: какие крупные проблемы есть в компании сейчас, куда хочется прийти, каких компетенций или инструментов для этого не хватает
3. Изучтите внешнюю среду: какие возможности или вызовы есть на рынке?
Вас может заинтересовать:
2. Придумывать стратегию “из голов”
Разрабатывать стратегию без какой-либо аналитической подготовки 一 это как перелопачивать собственные стереотипы, старые и привычные действия в какую-то новую форму. Это может сильно отличаться от того, что диктует нам сегодняшний мир. Получается так, что мир изменился, а мы не перепрошились. Если мы не сделаем обзор конкуренции, трендов, поведения клиентов, новых технологий, … мы по сути дела останемся жить в старых иллюзиях.
Человек очень медленно меняется по сравнению с миром. Поэтому главная цель аналитик 一 это сформулировать обновление мира в компактном виде и подать его как пищу для размышления на стратегической сессии. Мы живем в информационном пузыре, а аналитики позволяют нам этот пузырь прорвать.
Вот еще доказательства важности аналитики:
- Формулируя цели не опираясь на аналитику, просто пальцем в небо, есть риск завысить их, сделать их нереалистичными. Заманчивая, но не оцененная цель, например, “вырасти х3 за год”, может стоить вам многих ресурсов, когда окажется, что финмодель не сходится.
- Рынок уже перешёл на удалённую работу, а вы продолжаете искать сотрудников только в офис? Рекламные каналы подорожали, а бюджет остался прежним? Если не учитывать тренды, которые буквально дуют в спину, можно оказаться в проигрыше перед конкурентами, которые адаптировались быстрее.
- Поставили цель масштабироваться, но не оценили емкость рынка, на который хотим выйти. И вот уже все ресурсы направили на битву за рынок, который оказался алым океаном, в который вообще нет смысла идти.
3. Преждевременно включить “решалу”
У любого руководителя накоплен очень большой опыт. И этот опыт — одновременно его сила и его слабость. Когда появляются новые идеи, мозг сразу начинает фильтровать их через призму прошлого: «Это не сработает, потому что…». А дальше:
- Идеи проходят через жесточайшее сито критики.
- Участники сессии демотивированы придумывать что-то новое, потому что у шефа есть ответы и причины, почему те или иные идеи не могут быть реализованы.
Поэтому на сессиях мы всегда очень четко и трепетно относимся к фазе дивергентного мышления и запрещаем кому-либо оценивать и критиковать. Сразу перейти к процессу оценки первой пришедшей в голову идеи, не успев подумать о разнообразных альтернативах возможного решения задачи, это как вступить в брак с первым встречным человеком, который улыбнулся нам на улице).
Дивергентное мышление – это поиск разнообразия, это процесс созидания, генерации новых идей.
Конвергентное мышление характеризуется сведением вместе (синтезом) информации и знаний, сосредоточением на решении конкретной задачи. Конвергентное мышление надо включать тогда, когда завершен дивергентный этап.
Если оценка выключена, люди начинают соревноваться в придумывании разных идей. А если оценку не выключили 一 они начинают соревноваться в том, кто накидает больше аргументов “против” и кто покажет себя экспертом.
Вместо того, чтобы включать решалу, наша задача 一 включить фантазера, исследователя, креатора. Нужно создать условия, чтобы люди начали придумывать, чтобы им никто не мешал фантазировать. Главный KPI здесь 一 количество, которое позволяет разогнать творческое креативное мышление и придумать что-то новое.
Мы подготовили для вас памятку по мозговому штурму. В ней подробнее описаны 2 типа мышления. Она поможет вам провести мозговой штурм так, чтобы создать прорывные идеи для развития вашего бизнеса
Первым делом на мозговом штурме в ход идут уже сформированные в головах мысли и идеи. Аналитика же становится триггером для нового. В итоге мы получаем большой набор идей из которого мы гарантированно можем найти что-то, что является значимым для компании в будущем.
Еще одна полезная функция аналитики 一 это получить веру, что мы придумали все, что можно, а значит, из этого есть, что выбирать.
Как аналитика помогает в процессе:
- Создает уверенность, что мы рассмотрели все возможные варианты. Когда перед нами широкий набор решений, пропадает страх: «А вдруг мы не придумали что-то важное?».
- Обеспечивает более осознанный выбор. Если идей мало, мы выбираем из ограниченного пула старых решений. Если идей много, мы точно знаем, что выбрали лучшее.
- Повышает веру в стратегию. Когда команда уверена, что процесс был проведен правильно, она с большей энергией будет реализовывать выбранную стратегию.
4. Разрабатывать стратегию узким кругом ТОПов
Многие руководители уверены, что они лучше остальных понимают рынок. Ведь к ним стекается вся информация, они мыслят стратегически, видят тренды и держат ситуацию под контролем.
Поэтому они предпочитают разрабатывать стратегию узким кругом из 3-5 человек и потом просто «спускать» её вниз.
Это почти всегда плохая идея:
❌ Отрыв от реальности. ТОПы получают только крупные сигналы — серьезные проблемы или возможности. Детальная информация «с полей» к ним не доходит.
❌ Меньше людей — меньше идей. Чем меньше участников, тем выше риск зациклиться на одном сценарии. В стратегии важен веер решений, а не один вариант «по наитию».
❌ Прорывные идеи могут прийти снизу. Это не значит, что эта идея обязательно должна стать стратегией, но высок шанс, что мы увеличим разнообразие идей благодаря тому, что будет больше людей.
❌ Команда теряет вовлечённость. Мы лишаем команду веры, что они “родители” стратегии. Они должны встать в позицию исполнителя. Это гораздо худшая мотивация, чем стать “родителем” стратегии. Когда человек причастен к стратегии, он мотивирован её реализовывать.
Кого звать на стратегическую сессию?
Берите не только ТОПов, но и ключевых сотрудников — тех, кто уже доказал свою лояльность, компетентность и готов участвовать в реализации стратегии.
Состав участников формируется из 20% сотрудников вашей компании, которые влияют на 80% ее результатов. В компании с числом сотрудников до 200, это около 20 человек. Если в вашей компании 1 000+ человек, то возьмите 20% от этих 20%. Получится около 40 человек, которые определяют будущее компании. В очень больших компаниях уже нужно делить по подразделениям.
5. В угоду времени считать, что хорошую стратегию может написать чат GPT
Сегодня многие люди, набаловавшись, считают очень соблазнительным получить советы по стратегическому развитию от искусственного интеллекта. Чат GPT действительно может поучаствовать в процессе разработки стратегии, но ему нельзя доверить все целиком. Почему?
- ИИ не обладает контекстом вашей компании – его идеи будут либо слишком банальными, либо неприменимыми.
- ИИ – это инструмент, который зависит от качества промпта. Чтобы получить релевантные идеи, важно учитывать специфику, задавать детализированные вопросы, описывать бизнес-модель, ожидания и цели компании. Если промпты слабые – на выходе будут только банальные советы.
- ИИ может выдать десятки идей, но не сможет их оценить с точки зрения реальности для вашей команды, финансовых и операционных ограничений, стратегической перспективы. Поэтому после генерации идей нужен человеческий фильтр, который переварит информацию, оценит релевантность идей, превратит их в реальный стратегический план.
ИИ – полезный инструмент, но не стратег. Его можно использовать для поиска идей, трендов, вариантов решений.
Но доверять ему стратегию нельзя. Настоящая стратегия – это не просто список идей, а четкая система, привязанная к возможностям компании и реальному инструментарию.
Вы сталкивались с какими-то из этих ошибок? Или может быть, я что-то забыл? Пишите в комментарии, буду рад вашему мнению
Сессия показала, что, несмотря на то, что присутствовали как "старые" сотрудники, так и вновь пришедшие в компанию, все думали в "унисон", никто не остался равнодушным. Слаженная командная работа была построена на эмоциональном единстве, разделении ценностей компании, всё это вызвало чувство удовлетворения.
Мы помогаем компаниям находить свои ограничители и точки роста, и, в итоге, развивать свой бизнес быстрее и прибыльнее! Присоединяйтесь!)