Кого первым увольняют при замедлении роста — и почему это ошибка в 9 случаях из 10
Рост замедлился — уволим маркетолога! Знакомый сценарий для многих компаний. Маркетинг регулярно оказывается “крайним” при стагнации бизнеса, хотя реальные причины просадки лежат гораздо глубже. Проще списать всё на неэффективного CMO, чем признать собственные стратегические ошибки. Давайте разберёмся, почему увольнять директора по маркетингу при падении роста — почти всегда плохая идея, и что делать вместо этого.
Привет! Меня зовут Сергей Даций, я Growth CMO с опытом более 8 лет в маркетинге на рынках СНГ, MENA, Европы и USA с B2C/B2B клиентами. Выстраивал отделы маркетинга в IT, финтехе, недвижимости, еком и еще много в чем. В тестовое задание для SMMщика всегда включаю пункт про то, чтобы прислать смешной мем по теме бизнеса.
Маркетолог как «козел отпущения»
Доля правды в таком подходе, конечно, есть: маркетинг напрямую влияет на приток клиентов и выручку. Если метрики идут вниз, логично задать вопросы директору по маркетингу. Однако возлагать всю ответственность только на него — значит игнорировать системный характер бизнеса. Не зря исследования показывают, что 37% CEO в первую очередь уволят CMO, если компания не достигает целей по росту
Маркетинг часто становится удобной мишенью, потому что результаты рекламных кампаний видны сразу, в отличие от, скажем, качества продукта. К тому же лишь треть руководителей доверяют своему маркетинг-директору, а это провоцирует искать проблемы именно в маркетинге.
На практике же деловой «рефлекс» сменить маркетолога может быть просто попыткой найти козла отпущения. Как метко выразились в Accenture, в культурах с “ростом по комитету” ответственных как будто бы много, но когда что-то идёт не так, виноватым назначают одного — обычно CMO
Системные причины стагнации
Когда бизнес буксует, корни проблем почти всегда системные. Маркетинг – лишь одно звено, пусть и заметное. Что может пойти не так:
- Продукт: теряет актуальность, не закрывает боли клиентов или отстаёт от конкурентов. Даже самый креативный маркетинг не спасёт продукт, который не нравится рынку.
- Продажи: сбоит воронка продаж. Например, маркетинг приводит лиды, но отдел продаж не конвертирует их в сделки. Или не хватает охвата новых сегментов, каналы сбыта ограничены.
- Позиционирование и стратегия: компания не выделяется на фоне конкурентов, УТП неясно. Возможно, бренд устарел, не резонирует с аудиторией. А может, стратегию роста не пересматривали годами, и бизнес работает по инерции.
- Синхронизация команд: маркетинг, продукт, продажи и другие работают разрозненно. Нет единого плана, взаимных KPI. В итоге усилия маркетинга «выстреливают» вхолостую, потому что другие части машины не поддерживают инициативы.
- «Чайка-менеджмент»: когда руководитель периодически врывается, всё критикует, дестабилизирует процессы и исчезает до следующего налёта. Команды теряют фокус и мотивацию.
- Политика внутри: конфликты акционеров, борьба за влияние, токсичные альянсы и «подковёрные игры» топов парализуют развитие. Решения принимаются не в интересах роста, а ради демонстрации власти.
- Микроменеджмент: вместо делегирования и стратегии — постоянное вмешательство в тактику. Специалисты работают с ощущением, что за каждым их шагом кто-то наблюдает, — и теряют инициативу.
Каждый из этих факторов (а зачастую комбинация) может привести к замедлению роста. И ни один из них не решится автоматом от того, что вы поменяете руководителя маркетинга. Новому CMO всё равно придётся иметь дело со старым продуктом, структурой и культурой компании.
Почему замена CMO не панацея
1. Потеря времени и фокуса. Поиск и ввод нового директора занимают месяцы. Всё это время маркетинг-стратегия либо «стоит на паузе», либо дергается в попытках быстрых побед. Компания теряет темп. В условиях стагнации же наоборот — важна скорость: быстрее выявить проблему и реагировать. Смена топ-менеджера отбрасывает вас назад.
2. Упущенная экспертиза. Уволив опытного (пусть даже временно не успешного) CMO, вы теряете инсайты о рынке и клиентах, накопленные этим человеком. А главное — сигнализируете всей команде, что, возможно, на их месте могут поступить так же. Оставшиеся будут осторожничать, избегать риска, прятаться за отчётами — а в стагнации бизнесу нужна смелость и креатив.3. Симптом, а не лекарство. Ротация кадров не заменяет пересмотр стратегии. Представьте, что в машине загорелся индикатор двигателя, а вы вместо диагностики просто сменили водителя. Абсурд? Но в бизнесе порой поступают именно так. Средний срок CMO составляет ~3,5 года — самый короткий среди топ-менеджеров, но разве частая смена маркетолога сама по себе вылечила хоть один стагнирующий бизнес?
Что делать вместо «охоты на ведьм»
Если увольнение маркетолога — не выход, то что же поможет, когда рост застыл? Несколько шагов:
- Аудит стратегии. Взглянуть свежим взглядом: почему наш продукт покупали раньше и почему перестали сейчас? Изменилась ли потребность клиентов? Что делают конкуренты? Возможно, нужна новая ценностная гипотеза или продуктовый pivot.
- Усилить синергию. Собрать за столом маркетинг, продукт, продажи, финансы – и открыто обсудить проблемы и планы. Часто решение находится на стыке: может, слегка доработать сервис и подкрепить коммуникацией – и клиенты вернутся. Важна общая вовлечённость, а не поиск виноватых.
- Дать маркетингу стратегическую роль. Использовать опыт CMO для поиска новых точек роста. Например, исследовать новые рынки, сегменты, запустить экспериментальные кампании и измерять отклик. Маркетинг – «локатор» рынка; пусть он поможет понять, куда двигаться бизнесу.
- Инвестиции, а не сокращения. Парадоксально, но в период застоя иногда стоит больше вложиться в развитие: улучшение продукта, обучение продавцов, новые маркетинговые инструменты. Это противоестественно (хочется урезать косты), но продуманные инвестиции в рост окупятся, тогда как простое урезание и кадровые чистки могут загнать компанию в еще больший штопор. Это одна из баз, о которой много писал Котлер.
Вывод: исправляем систему, а не меняем фигуры
Увольнять маркетолога при первом же намёке на спад – всё равно что менять капитана корабля при каждом шторме. На короткой дистанции это может создать видимость бурной деятельности, но корабль быстрее не поплывёт, если пробоина в трюме.
Маркетинг-директор — это партнер по росту бизнеса. Вместо того чтобы делать его крайним, лучше вместе найти и устранить настоящие причины торможения. В итоге компания не только преодолеет трудный период, но и выстроит культуру, где проблемы решаются, а не перекладываются друг на друга.
👇 А кого вы сокращаете в первую очередь, когда надо оптимизироваться? Пишите в комментариях
🔥Было интересно? Это вы еще мою предыдущую статью про маркетинг в разных странах не видели:
👉 По любым вопросам пишите мне в Телеграм: @sergeydatsiy или подписывайтесь на мой инстаграм @sergeydatsiy