Опыт Jami: семь действий нового руководителя агентства после вступления в должность

Управляющий партнёр компании Jami поделился своим опытом и первыми шагами в роли руководителя агентства.

Редакция vc.ru предложила рассказать об изменениях в агентстве Jami.

Я пришёл в Jami в 2013 году на должность аккаунт-директора, в 2015 году перешёл на позицию директора по работе с клиентами, позднее принял от основателей предложение о партнёрстве, а с 2017 года начал отвечать за всю операционную деятельность компании.

Один из моих любимых вопросов, который я задаю на собеседовании кандидатам на руководящую должность: «Расскажите последовательность ваших действий для решения поставленных задач на новом месте».

Казалось бы, банальный и не вполне объективный вопрос, но при этом ответ на него очень фактурно очерчивает практический опыт, приоритеты и подход человека.

Ожидая что-то от других, полезно применить ту же мерку для себя, поэтому ниже приведу ряд моих действий и выводов на позиции директора Jami.

Все шаги предприняты, исходя из двух целевых векторов: повышения эффективности текущего бизнеса и развития новых стратегических направлений.

Первое, на мой взгляд, — ключевая задача генерального директора даже в условиях активного роста. В работе с рентабельностью заложен существенно более мощный рычаг, чем в экстенсивном развитии.

Бессмысленно масштабировать ноль, если только бизнес-модель не построена на привлечении акционерного капитала и дальнейшей продаже.

Инвестиции в новые продукты, возможности и рынки сейчас в свою очередь напрямую определят, где окажется сегодняшний эффективный бизнес завтра и будет ли он вообще.

Примеры, подобные Kodak, Nokia, и Xerox, это подтверждают.

Поехали.

«Измеряй всё доступное измерению и делай всё недоступное измерению — доступным».

Слова Галилея — мантра для любых управленческих задач.

Мнимая очевидность каких-то вещей расслабляет и часто создаёт ложную картину реальности. Как только вы начинаете детально отслеживать ключевые показатели, она может радикально измениться.

Целый пул ответов на вопросы, связанных с аналитикой эффективности каждого отдела в условных единицах производимого продукта, в нашем случае сделал некоторые дальнейшие шаги однозначными.

Критически важно создать такую систему, которая позволяет в течение часа получить детальный срез о финансовом, кадровом и производственном статусах бизнеса и отдельных проектов по каждому клиенту.

Сказать проще, чем сделать. Несмотря на то, что мы собирали некоторую статистику до этого, она давала очень сегментированную картину. У нас ушло около трёх месяцев на подготовку новой системы.

Помимо этого, я посвятил несколько дней общению с командой, не только с руководителями, но и непосредственно с теми людьми, которые находятся на передовой.

У каждого своя перспектива, с которой он видит ситуацию, и множество дополнительных ценных инсайтов было получено именно от людей, занимающихся реализацией проектов и тесно взаимодействующих друг с другом каждый день.

Получив детальную аналитическую сводку, мы убрали из приоритета ряд убыточных продуктов.

Это привело к реструктуризации одного из отделов, и там, где раньше люди горели на работе, теперь трудится один высококлассный специалист.

Мы перестали работать над целым сегментом входящих брифов и теперь уделяем внимание только фокусным направлениям. В результате это дало существенный прирост как в качестве продукта, так и в прибыли компании.

Чёткая формулировка УТП каждого фокусного продукта внутри даёт установку и понятную цель производственным отделам.

В частности, в медиа мы сразу взяли курс на прогнозируемые и понятные для бизнеса клиента результаты. Вследствие этого появился процесс разработки интегрированных стратегий, который даёт не только более эффективные креативные решения, но и учитывает медийные возможности по сегментированию аудитории.

Добавив к этому метод всестороннего анализа данных на основе детальной веб-аналитики и опросов аудитории, мы стали более успешны в оптимизации стоимости рекламных кампаний и посткликовых показателей.

С какой периодичностью ставятся цели? В каком количестве? В каком таймфрейме выполняются задачи? Как часто и в каком виде происходит отчётность директоров и отчётность генерального директора акционерам?

Тайминги в диаграммах Ганта, тактические задачи на исполнителей идеально подходили даже для масштабных годовых проектов, но в контексте управленческих задач классический подход не сработал.

Система захлёбывается в реперных точках и дедлайнах и при этом требует колоссальных усилий и времени для контроля.

Это связано с тем, что в рамках параллельного процесса системных обновлений в нескольких отделах одновременно вскрывается множество неочевидных взаимосвязей, которые требуют последовательного разбора. При этом операционную работу никто не отменял. Поэтому тайминги ехали, и дело продвигалось медленнее, чем хотелось.

Жёсткая фокусировка помогала быстро двигаться до очередного узла, где, к примеру, продуктовые задачи упираются в HR, а HR — в финансовый контроль и так далее.

После некоторых размышлений получилась гибридная модель с элементами Scrum и Kanban, которая в нашем случае пока показывает себя лучше всего.

Суть в следующем: ставятся конкретные цели на год и общий стратегический вектор компании в среднесрочной перспективе (два–три года).

Бизнес разбивается на жизненно важные секторы:

По каждому из секторов проставляются ключевые квартальные задачи, при этом двум секторам присваивается высший приоритет — это значит, что в рамках квартала фокус делается именно на них, и их задачи не могут быть не выполнены.

В зависимости от ситуации фокус смещается между секторами от квартала к кварталу.

Исходя из задач, каждому отделу проставляются нужные результаты — квартальные, месячные, недельные.

Неделя — минимальный рабочий отрезок (спринт). Каждая крупная задача разбивается на составные части, которые физически выполнимы в рамках недели.

Это позволяет директору загрузить оптимальное количество «кирпичей в тачку» и по истечении недели быть уверенным, что мы точно продвинулись либо не продвинулись в каком-то направлении.

Задача, на выполнение которой требуется больше недели, неправильно сформулирована.

Очень важно, чтобы открытые вакансии закрывались своевременно, иначе вы становитесь заложником обстоятельств и вынуждены идти на нездоровые компромиссы.

Фраза «людей на рынке нет» говорит либо о запредельности ожиданий руководства, либо о несостоятельности HR.

При правильном подходе к поиску (в случае адекватности вакансии) люди есть всегда.

Решение вопросов с командой — чувствительная тема.

Для меня главное качество в коллеге — ответственность. Ответственность рождает усердие, усердие гарантирует профессиональный рост.

Если в команде есть ответственные, амбициозные и открытые к фидбеку люди, их надо холить, лелеять и всячески стимулировать их развитие.

Таких людей можно мотивировать возможностью реализовать себя, отсутствием карьерного потолка, доверием и поддержкой. Им можно и нужно прощать ошибки, сильнее всего за них они укоряют себя сами и вряд ли повторят их снова.

В популярных разговорах о компаниях будущего, лидерстве, мотивации и раскрытии потенциала сотрудников часто ускользает один важный момент — не в каждого человека стоит вкладываться и не к каждому искать подход.

Когда сотрудник без каких-либо объективных причин позволяет себе невнимательность, срывы дедлайнов, работу спустя рукава — его надо не мотивировать, а увольнять, если не помогает обратная связь. Если мама с папой к 20 годам не научили его выполнять обещания, то и мы не научим.

Отдельной категорией проходят «звёзды». Уникальному неорганизованному таланту можно простить многое при условии, что он:

Такого рода таланты — специя, они не должны быть вовлечены в операционную тактическую работу, которую ведёт компания на регулярной основе. Там они будут создавать хаос и перегорать сами, если дисциплина не их конёк.

Они точечно задают экстра-уровень там, где в этом есть необходимость.

В контексте изменений производственной структуры и более чётко очерченного подхода к ценностям в команде за год мы произвели 26 замен в компании численностью 98 человек, из них четыре руководителя отделов.

Многим коллегам мы помогали с поиском новой работы, и сейчас большинство из них трудоустроены.

Нет плохих людей, есть люди, которые находятся не на своём месте.

Во многих компаниях процессы и процедуры складываются стихийно — на стадии стартапа у молодых предпринимателей не так много опыта, чтобы точно знать, что делать.

Поэтому тестируются разные подходы, и в практику принимается то, что сработало.

С ростом компании всегда полезно челленджить свою же систему на предмет эффективности и здравого смысла. Всегда найдутся вещи, которые перестали работать или которые уже давно могут работать лучше.

Система, как и человек, стремится в зону комфорта, в накатанную колею. Пусть даже трудоёмкую, но привычную. Так подвижные когда-то компании пускают корни и деревенеют, как матросы на корабле Дейви Джонса. Более гибкие новички получат преимущество.

Мы посмотрели на производственные процессы. Где происходят основные ошибки? На что тратится больше всего времени? Действительно ли операций должно быть столько и они должны идти в такой последовательности? Действительно ли полномочия и ответственность участников должны быть такими?

Мы спрямляли углы и упрощали везде, где могли, и продолжаем это делать. Чем проще процесс — тем он ближе к совершенству, а система устойчивее.

В качестве одного из наших примеров можно привести существовавшее ранее разделение креативного и дизайн-отдела под руководством двух разных директоров.

Продукт, который синтезирует несколько творческих областей, должен:

Поэтому мы объединили креаторов и дизайнеров в один отдел и уже сейчас видим дополнительный прогресс как в продукте, так и в эффективности работы команды — коллеги гораздо теснее взаимодействуют друг с другом, и на достижение финального результата, который мы готовы представлять клиенту, уходит меньше внутренних итераций.

Преимущество бюджетирования отделов в том, что это даёт возможность заранее спланировать показатели годовой прибыли и условия, при которых они соблюдаются. Отсутствие лимитов и слишком гибкая экономика сомнительны с точки зрения результата.

Раньше руководитель отдела обращался к финансовому директору по мере необходимости и запрашивал возможность открытия той или иной вакансии. Как правило, запрос удовлетворялся. Это отнимало время, усложняло процесс согласования, а главное, не поощряло одну из главных задач отдела — постоянную работу над повышением эффективности производства.

В обновлённом варианте бюджеты отделов обновляются дважды в год, и в них заранее заложены основные триггерные сценарии — что будет в случае дополнительного объёма проектов определённого типа, в случае невыполнения плана продаж, в случае завершения работы с клиентом.

Когда бюджет определён сценариями и заранее согласован, появляются зримые рамки, чтобы подумать, нужно ли расширение штата или можно повнимательнее посмотреть на процесс работы и найти резервы за счёт интеллектуальных решений вместо экстенсивного роста.

Но при этом в рамках утвержденного объёма денег директор может выстраивать почти любые комбинации самостоятельно и без длительных согласований — лишь бы работа выполнялась как запланировано.

Как и многое другое, в нашем случае KPI формировались децентрализованно, каждым руководителем отдела по-своему, и в результате образовалась перекрёстная система, в которой мотивация одного отдела могла косвенно конфликтовать с мотивацией другого.

Например, KPI отдела клиентского сервиса на развитие партнёрства с клиентом и общую чистую прибыль проекта (всех его направлений: SMM, медиа, креатива, продакшна и так далее) иногда вступали в клинч с KPI сотрудников продакшн-отдела, чья бонусная система зависела, в том числе от маржинальности проектов исключительно веб-разработки.

В итоге ребятам постоянно приходилось «торговаться» друг с другом внутри, что также отнимало время и создавало почву для трений.

Сейчас мы стараемся перестроить систему таким образом, чтобы:

В идеале это должно привести к тому, что из относительно обособленных отделов-кантонов, каждого со своей экономикой в рамках одной структуры, мы перейдём в формат, где производственные отделы могут полностью сконцентрироваться на качестве продукта и поиске инновационных идей, а сервисный отдел заберёт на себя все функции, связанные с финансовым планированием.

При этом у нас есть опыт запуска сателлитных направлений под собственными брендами в рамках группы Jami, например студия продуктового дизайна «Простор». Они могут развиваться параллельно и автономно.

Это семь ключевых шагов, которые позволили улучшить наши показатели по чистой прибыли, повысить прозрачность и прогнозируемость компании в контексте управления.

В завершение хочу поделиться также принципами, которые помогают мне в жизни и в работе.

#маркетинг #управление