Как все это дело контролировать

В моем опыте я сталкивался с ситуациями, когда после внедрения системы поощрения, в конце отчетного периода собственник получал разочаровывающую картину. Итог показывал, что руководитель проекта, или один из его "звездных" подчиненных не знал о задачах, или намеренно так говорил, потому что не знал, как эти задачи реализовать.

Чтобы проектная команда легко, и, при этом, четко видела, куда идти и что делать, есть хороший инструмент - диаграмма Ганта. И ее можно использовать, в том числе, для определения оплаты труда команде. Вот так она выглядит:

По сути, это таблица с порядком действий, которые должны привести к конкретному конечному результату, которые указывается внизу. И по этой таблице наглядно видны даты с дедлайнами (крайним сроком).

Теперь вопрос - как эта таблица поможет посчитать зарплату? Что касается сроков, то это понятно - в таблице указаны дедлайны, а пример с оплатой от срока мы разбирали ранее. Но что еще?

Руководитель проекта, расписанного в диаграмме Ганта, оценивает работу каждого участника и, на основании его вклада в достижение результата, утверждает выплату бонуса, согласованного и выделенного финансовым и/или генеральным директором.

Бонусы выплачиваются согласно правил, которые должны содержать точные условия выплаты. Например о том, что выплата бонуса происходит только в случае выполнения 100% задач. Или, например, о том, что система мотивации действует 5 месяцев

Если вы сейчас удивились сроку, то хочу вам пояснить следующее. Все меняется со временем, и система мотивации не должна быть вечной. Иначе, зачем владельцу брать “гемор”, типа: "Я договорился с сотрудниками пять лет назад, а теперь не знаю, как изменить условия".

Я приведу пример клининговой компании.

Когда-то у нее была задача стабильно выполнять план, наращивать обороты и масштабироваться понятным способом. Это компания была молодой, она только “раскачивалась”, и ей важно было много продавать, чтобы получать прибыль и направлять ее на свое развитие. Но так как расходов немного, инфраструктура компании еще не требовала большого содержания, зарплату менеджерам в 6% поставить было можно. Тогда они были замотивированы продавать все больше.

Но компания расширялась, та инфраструктура росла, появлялся отдел маркетинга, который делал больше заявок с лучшим качеством. Появлялась CRM-система, и так далее. В общем, происходило что-то, что сильно упрощало работу менеджеров. В результате они стали получать больше других специалистов на рынке. С ростом их зарплат росли переживания владельца - он боялся, что, если он снизит процент, то сотрудники (которые дают много денег по его мнению) уйдут вместе с клиентами.

Тогда было принято решение занять должность коммерческого директора и внедрить CRM с телефонией. Коммерческий директор провел переговоры со всеми клиентами: с кем-то в целях контроля качества, с другими - чтобы обсудить новые виды услуг, графики и уборщиц, которые будут приезжать.

Руководитель отдела продаж, который не принял новые условия мотивации, был уволен. Еще одной причиной увольнения стало то, что ему было, что скрывать (а с телефонией скрыть мало что получится). На его место пришел один из ранее работающих менеджеров, который согласился на новую систему мотивации. И в течение четырех месяцев был создан новый отдел продаж из 4 человек, работающий по новым правилам.

Вывод такой: во-первых, нужно знать среднерыночную оплату труда по каждому специалисту, который у вас работает. Когда руководитель определяет, как мотивировать своих сотрудников, ему нужно помнить, что он конкурирует не с внутренними условиями компании, а с рынком труда. То есть ему нужно понять, сколько платят другим профессионалам в этой области. Если рынок предлагает им 100 000 рублей, зачем платить тогда 500 000? Достаточно платить их немного выше рыночной ставки - на 10-15%.

А во-вторых, нужно понимать, что система мотивации меняться может. Это нормально