Кому отвечать за внедрение 1С: распределяем роли и формируем команду заказчика
«Один за всех и все за одного» — это точно не про проект автоматизации. Для успешного внедрения за каждым участником должен быть закреплён строго очерченный круг задач. Ведь если команда заказчика сформирована грамотно, расходы на внедрение можно сократить до 20%! Как это сделать, читайте далее.
Почему без команды заказчика не обойтись?
Представим ситуацию: заказчик внедрения полагает, что его участие в проекте необязательно. Он передал бразды правления профессионалам и может самоустраниться. Обычно после этого внедрения разворачиваются по одному и тому же сценарию: принятие решений затягивается, команда исполнителя парализована, сроки срываются, а результаты проекта не удовлетворяют ни одну из заинтересованных сторон.
Почему так происходит? Причина в разном понимании границ проекта. Это особенно актуально для внедрений ERP-систем, затрагивающих все сферы деятельности предприятия. В рамках таких внедрений следует различать собственно ИТ-проект и более масштабный ERP-проект.
- ИТ-проект — техническая реализация внедрения, включающая в себя развёртывание информационной системы (ИС), её настройку и доработку.
- ERP-проект — стратегическая перестройка процессов компании с применением ИС. Цель — интегрировать контуры финансового управления, производства, логистики и пр. для достижения максимальной эффективности предприятия. Без этой перестройки ИС либо вообще не заработает, либо будет использоваться формально и не на полную мощность (скажем, как записная книжка операций).
Некоторые клиенты принимают в расчёт только верхушку айсберга — ИТ-проект. Это и правда зона ответственности исполнителя. А вот ERP-проект требует вовлечённости заказчика. У сторонней команды просто нет полномочий, чтобы решить ряд обязательных задач вроде постановки требований к системе, оперативного планирования работ задействованных сотрудников, обеспечения материально-технической базы и пр.
Есть команда — есть результат
Сроки. Часто проекты затягиваются из-за согласований на стороне заказчика. Это бывает, когда нет РП и ответственных по блокам или же они не понимают значение своей роли и круг обязанностей. Как итог: неясно, на чьей стороне мяч, не с кем договориться о дедлайнах, не с кого спросить в случае их нарушения. С ответственными появляется больше возможностей для управления сроками, работа движется быстрее.
На крупном горно-химическом предприятии переход на «1С:ERP» обсуждался только в кругах высшего руководства и ИТ-дирекции. Назначенный РП не разобрался в содержании работ и почти ничем не мог помочь исполнителю. В результате внедренцам пришлось тратить время на избыточную коммуникацию с пользователями — руководителями подразделений. Например, чтобы получить от них показатели эффективности (KPI) для учёта в системе: сотрудники просто не понимали, что от них нужно и зачем.
Адекватность результата. Успех проекта во многом зависит от чёткого понимания потребностей предприятия, выявленных на старте. Поэтому важно, чтобы участники формулировали свои ожидания от внедрения, озвучивали их исполнителю, понимали, где и на каком основании их придётся скорректировать, предоставляли информацию, необходимую для реализации поставленных задач, и вели промежуточный контроль результатов на своих отрезках.
Нам поступил запрос от производителя мебельной фурнитуры. Генеральный директор хотел внедрить 1С:ERP и получать отчётность «по кнопке». Но какая именно нужна отчётность, в каком объёме и каких разрезах, было неясно. Предполагалось отдать это на откуп исполнителю или решить «в процессе». К сожалению, при таком подходе внедрение не приносит результатов: формулировать требования к системе могут только функциональные заказчики. И делать это нужно до начала активной фазы проекта.
Компетенции сотрудников. Сотрудники, занятые в проекте, вовсе не пассивные передатчики информации. Общаясь с исполнителями, они набираются опыта. Благодаря этому рабочая группа может как минимум участвовать в обучении пользователей, а как максимум — сформировать полноценную линию поддержки и даже самостоятельно развивать систему в будущем. Для этого на базе рабочей группы создаётся Центр компетенции — подразделение в структуре заказчика, предназначенное для обслуживания и совершенствования системы после запуска в промышленную эксплуатацию.
Заказчик закрепил за проектом своего бухгалтера, опытного пользователя 1С. Тот активно взаимодействовал с исполнителем на этапах обследования и моделирования, консультировал коллег во время обучения и ОПЭ. В результате бухгалтер приобрёл начальные компетенции аналитика, а компания — ценного, перспективного специалиста в его лице.
Кто есть кто: досье на участников проекта внедрения
Куратор проекта. Заинтересованное в проекте лицо, чьи полномочия позволяют решать проблемы, эскалированные руководителем проекта.
- Первый среди первых. Обычно в роли куратора выступает гендир или функциональный руководитель (ИТ-директор, техдир, финдир, главбух с функциями финдира, комдир и пр.). Всё просто: чтобы проект приняли, нужно дать понять, что это не локальная инициатива, а решение, принятое на верхнем уровне.
- Deus ex machina. Куратор — человек занятой и не может уделять проекту всё своё время. Однако, подобно супермену, он должен появляться в решающие моменты. Например, в начале проекта, чтобы объявить о старте работ, публично озвучить цели и задачи и представить исполнителей. Также за ним — финальные решения в случае эскалации проблем, выходящих за рамки полномочий РП.
- Сторонник прогресса. Иногда высшее руководство не до конца верит в проект и даёт добро, лишь потому что его продвинул харизматичный энтузиаст из числа менеджмента. В этом случае куратор не будет подключаться, когда это необходимо, а внедрение рискует оказаться замороженным при первых же серьёзных трудностях.
Руководитель проекта на стороне заказчика (РП). Лицо, которое осуществляет основной объём работ, связанных с управлением проектом внутри компании.
- Единственный в своём роде. Важно, чтобы роль РП и занимающий её сотрудник были явно определены и документально зафиксированы. И уж конечно, не стоит делить обязанности РП среди нескольких участников. Принимать решения должен один человек, иначе проекту грозят бесконечные пересогласования и перекидывание ответственности.
- Местный авторитет. Опыт показывает: лучшие РП получаются из функциональных руководителей, которые давно работают в компании, хорошо знают (хотя бы верхнеуровнево) все её бизнес-процессы и имеют налаженные контакты с ключевыми сотрудниками подразделений. Обязательное условие — пользоваться авторитетом среди коллег. Иначе организовать рабочую группу будет сложно.
- Свободен как птица. Даже идеальный кандидат на место РП не справится, если параллельно будет выполнять обычный круг задач. Их следует — полностью или частично — передать другому сотруднику. Ведь на внедрение будет уходить от 50% до 100% рабочего времени РП в зависимости от масштаба проекта.
Ответственные по блокам. Ключевые кадры компании, сотрудничающие с исполнителем по своим разделам учёта.
- Полевые игроки. Это сотрудники, которые хорошо знают бизнес-процессы в своих подразделениях и как они стыкуются с другими. Бывает, что ответственным становится линейный руководитель, который хоть и имеет практический опыт, но на текущий момент мало работает «руками». В таком случае в помощники ему назначают линейных исполнителей, которые в курсе актуального положения вещей.
- Видят цель, не видят препятствий. Ультимативное навязывание проекта «сверху» чревато саботажем сотрудников. Чтобы этого не происходило, ответственные должны видеть перед собой цель: как именно внедрение позволит облегчить работу и улучшить показатели. Поможет и документирование предстоящих изменений и обязанностей сотрудников, назначение KPI и другие методы мотивации. Также стоит продумать перераспределение задач: ответственных желательно разгрузить на 20-25%.
Готовитесь к внедрению и хотите предусмотреть все риски? Недоукомплектованная команда заказчика — лишь одна из топ-5 проблем. На онлайн-митапе «Почему проваливаются проекты 1С» мы разобрали её и другие узкие места.
- Как рассчитать бюджет в условиях неопределённости и уложиться в рамки?
- Как превратить собственников и топ-менеджмент в союзников?
- Как выстроить продуктивные отношения с противниками перемен?
- Как обеспечить проекту фундамент в виде грамотно сформулированных целей?
- Как сформировать правильные ожидания и избежать иллюзии «долгостроя»?
Ведущая митапа — Кристина Шаврина, заместитель директора по развитию и руководитель проектов внедрения на производствах и в холдингах. Кристина поделилась кейсами из практики и внутренними методиками, позволяющими избежать ошибок и оптимизировать работу над проектом.
Скачайте видеозапись, презентацию, чек-лист «Подбор команды» и другие материалы митапа бесплатно, заполнив форму в конце статьи по ссылке.