Да, я целиком согласен про компетенции) Вообще, давно доказано, что НИОКР движет экономику вперед)
Я лишь показывал, что отсутствие ресурса на территории не позволяет реализовать концепцию 100% импортозамещения.
Да все есть: и гвозди, и пиломатериалы, и сыры. Не сгущайте краски.
Нет, в их случае он вероятно оправдан — у них 26 000 магазинов и вероятно, в какой-то момент стало ясно, что с их объемом закупа для них производство становится экономически оправданно. Вообще, вертикальная интеграция — это не уникальное явление, вот тут можете почитать, очень интересно: https://timko.medium.com/%D0%B2%D0%B5%D1%80%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F-%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D0%B3%D1%80%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F-%D0%B2-%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0%B5-%D1%82%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D0%B9-6763606ac5cd
Ну послушайте, это же совершенно нормально, что у нас на полках есть сыры из разных стран, в том числе и местные. Так и формируется потребительское изобилие)
А разве оно таковым не является? Ведь если сырья нет, его тоже нужно закупать, а значит тотальное импортозамещение невозможно.
То есть, по вашему, если я собрался проводить офисную бумагу «Дед Мороз», то начинать нужно с оформления собственной деляны в лесу, закупки лесозаготовительной техники, постройки деревообрабатывающего комбината и химического завода для производства хлорида натрия?
Потому что это ВПК — он работает по другим законам.
Я так скажу — бизнесу нужно ехать, а не шашечки. Этим все определяется.
Я ответил вам ниже.
Моя логика в том, что любое производство вписано в глобальную систему распределения труда, знаем мы об этом или нет. Условно, я делаю макароны в Твери и покупаю муку в Астрахани у дистибьютора — но это не значит, что вот ровно на нем все заканчивается и он ни у кого ничего не закупает.
Или по вашему, в производстве молока или бумаги — ровно один технологический шаг? И никакого разделения там нет?
Конечно, это некоторое упрощение относительно «справочника» конструктора, но то, что поставщики Боинга разбросаны по всему миру — это факт. В общей сложности в поставке компонентов для Боинга задействовано около 5400 производств по всему миру, на которых занято полмиллиона человек.
—
Аргументация, относительно объема рынка, была приведена в статье парой абзацев выше.
Не смог понять, с какими тезисами в статье вы не согласны?
На ваш вопрос про гвозди уже ответили в комментариях выше.
Да, верно. Индустриализация в СССР была проведена во многом с использованием иностранного оборудования и привлечением инженеров-экспатов.
КБ Туполев начало свою работу еще в 20-х годах — на заре авиационной эры, когда это не было еще таким сложным, стандартизированным и распределенным производством.
А дальше — какой у них был выбор? Это были государственные предприятия, действующие в рамках полностью закрытой экономики. Да, могли. Но с какой эффективностью, рентабельностью капитала и конкурентоспособностью продукта? Оценить это в рамках закрытой системы невозможно — у вас просто нет так называемых «сигналов рынка».
Товары производятся частными компаниями исключительно для удовлетворения потребностей людей — иначе бы они (компании) не существовали.
Э, нет) Извините) А еще несколько тысяч лет вы куда денете?) Мир же не возник 30 лет назад на пустом месте.
«Северсталь» еще в апреле ответила на слова Матвиенко, что 77% гвоздей на рынке РФ — отечественного производства.
Я думаю, что дело в сложности самой механики — импортозамещение означает, что продукт уже есть в рынке, к нему привык и покупатель и торговые сети, есть все цепочки поставок и тд. В этом контексте сложно выстроить сильный бренд — даже сетям не очень понятно будет, зачем что-то менять, когда и так хорошо продается импортное.
Это возможно скорее в точке «ноль» — как, например, получилось с рынком крафтового пива в России. Он ведь в значительной мере локальный, производят пиво в России (правда, хмель завозят(ли) из Германии). Это случилось как раз потому что ниша была свободна — транснациональные гиганты не заморачиваются мелкими партиями и таким широким разнообразием вкусов, а культура пития слабоалкогольных напитков как раз созрела. Вот в эту нишу производители и встроились — замещать ничего не пришлось.
Если взять, условно, исторический путь России и Китая, то мы получим две большие разницы.
Я думаю, это проверка читателей на внимательность ))
Вы скорее говорите о технической стороне дела (и я согласен с вами), а я больше про смысловую, редакционную часть) Дистрибуция, SEO — все важно, спору нет. Но если нет порядка в редакционной политике, полезном действии, скорее всего, эти инструменты не дадут сильного эффекта (по нашему опыту).
Да, с котиками сложно конкурировать, но нужно как-то барахтаться) Конкуренция во всех каналах есть.
Это лотосы.
Спасибо, поправил :)
Не стоит называть «днищем» всё, что вам не понятно.
Продажа — это процесс из двух частей, «хотелок» и «опасений» (push&pull). Номер 8800 на боку — не про «хотелки» (то есть не создает жгучего желания купить именно этот генератор, как новый Айфон). А «хотеть» генератор невозможно в принципе. Его не покупают ради удовольствия, любоваться им. Это довольно унылая такая штуковина, не sexy.
Но 8800 снимает одно из опасений: «Что я буду делать, если он сломается. Куда его?» И тем самым добавляет +1 бренду СКАТ в процессе выбора, выделяет его на полке — потому что конкуренты это возражение никак не снимают.
И да, сопротивление дилеров — достаточно сложная вещь, если вы с ней сталкивались (не в комментариях, а не проектах). А стикер, приклеенный еще на заводе, исключал сложный этап внедрения этих материалов в рознице.
Честно говоря, не понял тональность вашего комментария) Не вижу противоречий с тем, о чем я писал в статье. Действительно—клиент платит за продукт (которым будет пользоваться) и задача агентства—этот продукт сделать=сдать.
Да, если у компании дофига денег, можно весело ввалить несколько сотен тысяч и сделать свою Тильду, чтобы так же лихо управлять сайтом.
Лучшей CMS для SME я не знаю—Тильда позволяет быстро адаптировать контент под изменения и новые услуги, тестировать идеи, встраивать виджеты и все что нужно, без дополнительных людей—практически в одни руки. Глупо не пользоваться удобным инструментом ради понта, который оценят единицы.
Мы на каждых переговорах поднимаем вопрос CMS и клиенты говорят «да пофигу нам, что там будет—вам виднее». А нам нужна скорость и управляемость. Если вы любитель полировки, ручной верстки и длинных циклов—ваше право.
Управление крупным проектом, вне зависимости от отрасли, делится между тремя ролями: аккаунт-менеджером, руководителем производства и администратором проекта. Они формируют ключевое управленческое звено проекта. Названия этих должностей могут отличаться, поэтому я кратко опишу содержание этих ролей.
— Аккаунт-менеджер отвечает за взаимодействие с клиентом: согласование ожиданий и требований, информирование о статусе работ, презентацию результатов работы, корректировку бюджета и плана работ при необходимости. Его ключевой фокус — клиент и отношения с ним. Чтобы бумажки быстро подписывались, результаты принимались и вот это всё;
— Руководитель производства отвечает за собственно «делание дела» и управляет командой: через бюджет, план-график проекта, состав работ и организационную структуру проектной команды. Его задача — чтобы работы выполнялись в рамках бюджета, сроков и с нужным качеством;
— Администратор проекта отвечает за документооборот на проекте: ТЗ, акты, протоколы, формальные визы и согласования. Задача этого человека — помогать команде структурировать коммуникации с клиентом и прикрывать тыл на случай форс-мажора (например, смены ответственного менеджера на стороне клиента).
Почему такое деление необходимо? Почему у проекта не может быть одного руководителя?
Дело в том, что на крупных проектах возникает слишком большой объем информации разного уровня — от согласования концепции и видения, до принятия оперативных решений и работы с отклонениями — и управлять непосредственно командой проекта и отношениями с клиентом становится сложно чисто физически.
Более того, эти роли подразумевают разный набор личностных качеств, и на практике довольно сложно найти человека, который бы одновременно хорошо выстраивал операционное управление проектом и любил заниматься вопросами политики и стратегии.