Alexander Stelmakh
Такие статьи выходят 10 лет подряд: «мы оставили заявки в салон красоты/автосалон/СТО — никто не перезвонил, никто не написал, потеряно 1 000 000 выручки, все бездельники и лоботрясы».
Так в капитализме не бывает, что какой-то канал тайно работает, а 10 000 компаний на рынке (или 20 000 маркетологов — по два на каждую компанию) про это не догадывается.
Причин может быть несколько:
1. Когда-то установили чат-бот, но со временем стало понятно, что лидов из него нет/они максимально неконверсионные.
2. Скорее всего, общение в чат-боте не является важной части кастомер джорни. Возможно, у покупателя не возникает спонтанного желания немедленно, в моменте уточнить, есть ли в автосалоне машина в наличии — чтобы что, тут же попросить ее завернуть и бежать покупать? Возможно, потенциальные покупатели сами ногами идут в автосалон, где за 15 минут осматривают новую машину и обсуждают трейд-ин, финансирование и еще миллиард нюансов. Возможно, нужно ногами посетить 5 дилершипов, чтобы получить лучшие условия и поторговаться.
3. Энергии менять IT-инфраструктуру нет, особенно в текущих экономических условиях.
Полагаю, что пользоваться именно Booking.com. Там есть апартаменты (иногда и те же, что на AirBNB). Карты белорусские работают.
Учу китайский уже три года.
Покрутил Laoshi. Не сказал бы, что приложение меня заинтересовало.
Годами пользуюсь AnkiApp, где можно самостоятельно добавлять карточки (чем с удовольствием и занимаюсь), но есть и стандартные (типа слова HSK3). Чекаю написание и пиньин в Baidu Translate, там же смотрю примеры.
Основная проблема (капитан очевидность) в том, что на одном изучении слов и фраз далеко не уедешь — нужно читать, слушать, упорно заниматься с преподавателем (у меня их два — русский и китаец).
В результате, JTBD не складывается. Если я хочу заучить слова или посмотреть примеры, я использую AnkiApp + Baidu Translate. Если хочу глубже — занимаюсь с преподавателями.
Чисто внешне, глядя на школы китайского, не могу сказать, что они прямо процветают — нет ни аналогов SkyEng, ни инфлюенсеров-преподов типа Марии Батхан, соответственно, есть ощущение, что в России едва ли емкий рынок. За рубежом — не знаю.
Также есть подозрение, что желающие учить китайский студенты и вчерашние школьники (думаю, это значительная часть потенциальной аудитории) приезжают в Китай в ВУЗы, благо это почти бесплатно и ненапряжно — что также ограничивает рынок и снимает часть важных работ с приложений.
Вам желаю удачи, возможно, сойдется ретеншн и найдете PMF.
С большим уважением отношусь к рекрутерам и HR-коллегам, но фраза
Отмечу, что оно достаточно объёмное — не каждый эйчар будет читать его полностью.
вызвала удивление.
В письме около 15 предложений — это много?
Все, конечно, зависит от параметров воронки и требуемых конверсий, но, в целом, если кандидат на позицию (не массового набора) пишет осмысленное письмо — это однозначно плюс.
Если там хотя бы попытки оформить достижения в формате STAR — вообще огонь.
Также чувствуется определенное лукавство — у «Контура» на хедхантере висит вакансия продавца в Москве (малый и средний бизнес) с окладом 55 тыс. и совокупным доходом 80 тыс. в офисе у метро «Селигерская» Условия довольно вялые, полагаю, очереди желающих нет и рекрутер будет охотно общаться почти со всеми кандидатами с минимально подходящим резюме без внимания к длине письма и прочим условностям.
Проблема цензуры в интернете глобально преувеличена — она бесполезна, а соцсети просто набивают себе сомнительный ESG-капитал.
Потому что базой всех взаимодействий с обществом является образование (исторически инерционное), воспитание, социальные лифты и карьерные установки, которые очень сложно меняются извне. Не пропаганда (и, соответственно, цензура) влияет на граждан, а граждане — на пропаганду. В 90-е годы в России цензуры почти не было, демократии — завались, но все равно выбрали царя — как и столетия до этого.
Любой человек в интернете, как и в жизни, очень быстро попадает в уютный пузырь, который самостоятельно создает своими знакомствами. Facebook видит, с кем ты дружишь и (упрощенно) подсовывает тебе такие же взгляды. Алгоритмам TikTok, YouTube и отдельных частей Инстаграма (типа Reels) даже не нужны друзья, они за час первичного просмотра контента сделают для тебе персональную ленту, в которой ты залипнешь навсегда.
Поэтому цензура Twitter и прочих соцсетей — абсолютно бесполезное занятие. Людей из пузырей не выковыривают даже железобетонные факты, потому что есть такое явление как когнтивный диссонанс. Тебе доказательство существования ГУЛАГа и расстрелов, а в ответ обвинения, что это госдеповская фальшивка. Потому что так устроена человеческая психология — если тебе не нравится собеседник, то ты никогда ему не поверишь.
Кстати, в попытке цензурировать мир согласно своим возвышенным понятиям главное не выйти на самих себя — Twitter и Reddit главные хранилища самого отборного порно на любую фетишистскую тему с очень условным контролем легального возраста, согласия участников на съемки и так далее.
Это был вопрос с подвохом, мне прекрасно известно, как это делается и как выстраивается. Спасибо за уделенное время и большой ответ.
Просто автор утверждает (насколько я понял из его текста), что настоящих KPI немного, а чрезмерный фокус на прокси-метриках — ошибка. Я довольно скептически отношусь к такому тезису, особенно если прокси-метрики выбраны верно и на практике имеют отношение к требуемому результату — и входящие (те, на которые влияет исполнитель) и исходящие (те, которые получаются по итогу процесса).
Будет интересно услышать мнение автора.
Вопрос.
Есть B2B-продукт или сервис. Цикл продаж с первого контакта до успешной продажи, скажем, 3-5 месяцев, до начала использования проходит еще несколько месяцев.
До момента выручки, иными словами, проходит 3 месяца.
Продукт продается, но хочется большего — есть емкость рынка.
Какие метрики выбрать, чтобы понять эффективность работы отдела продаж не через 3-5 месяцев, а в моменте?
Как понять не через 3-5 месяцев, что в воронке были проблемы и на каком этапе?
Какие метрики могут избежать ситуации, когда бодрый менеджер, кормивший тебя завтраками в стиле ВСЕ БУДЕТ, через три месяца говорит: — Сам не понимаю почему, клиент отвалился?
1. В кейсах нет комментариев про состояние продуктов и услуг, которые создают указанные бизнесы. Насколько они конкурентоспособны, есть ли уникальные преимущества? Часто бывает, что бизнес уже давно коммодити (все на рынке продают одно и то же) или почти коммодити и, по разным причинам, собственник не хочет ничего менять в продукте или модели, полагая, что все исправится очередной штурмовщиной и филиалом бизнес-молодости. В ряде случаев, не сотрудников нужно увольнять и IT-подписки закрывать, а садиться с собственником и продактом за JTBD-канвас или канвас Остервальдера, чтобы понять, нет ли розовых очков насчет позиционирования (чаще всего, они есть).
2. Дэшборд — это не решение проблемы, это инструмент. Если в компании нет OKR, трекинга или иных методов системной фокусировки на узкие места/приоритеты, то самый красивый и точный дэшборд приведет лишь к микроменеджменту или чайка-менеджменту.
3. Все средние менеджеры в кейсах — сплошь неудачники. В здоровых конкурентных компаниях так быть не может. Из моего опыта, даже в вялых политизированных структурах почти всегда есть функциональный, пользующийся уважением коллег серый кардинал, который часто бизнес-спецназу с улицы неизвестен. Если не уделять внимание системному росту менеджеров-подчиненных, не давать им автономию в рамках требуемых метрик, не развивать культуру обратных связей и вообще культуру компании — то и будут такие двухмерные кейсы: я, начальник, позвал бизнес-спецназ и понял, что ты — дурак.
Продавцы действительно могут достигать прекрасных результатов за счет совершенствования процессов и постоянного улучшения. Примеров тому масса, в том числе и упомянутый SkyEng.
Но надо понимать, что продавцы — это один из каналов дистрибуции.
Продавцы находятся в самом низу по течению и разгребают то, что к ним приплывает.
Если продукт ничем не отличается от других, нет маркетинговых каналов с прогревом и касаниями потенциальных клиентов, то неминуемо за всех должен отдуваться продавец.
Если вам нужен продавец-боженька на уровне самого крутого продакта, чтобы продать коммодити-продукт, то вы эту модель либо не масштабируете, либо она будет стоить очень дорого и экономика не сойдется.
Если у вас пятидесятая школа программирования для детей, нужно задать самому себе несколько важных вопросов в стиле — в чем мое отличие от конкурентов? действительно ли есть рынок для пятидесятой школы? и дрючить не отдел продаж, а тех, кто отвечает за продуктовое развитие.
Кейс: Я недавно купил за 100 тыс. один известный продуктовый курс и в процессе имел 0 контактов с продавцом, который, я так понял, и нет — основная ставка на евангелистов и комьюнити.
Тони Сопрано и его команда — гораздо более многогранная история.
1. В первой части сериала Тони — миддл-менеджер и занимает позицию заместителя регионального филиала преступной организации. Это не Крестный отец, Крестный отец находится в Нью-Йорке, а Тони — в Нью-Джерси и между ним и Крестным отцом еще несколько уровней боссов. Сопрано умеет управлять не только своими подчиненными, но и начальством, например, ему хватило ума сделать руководителем регионального филиала своего дядю, на которого позже повесили все шишки.
2. Солдаты Тони обладают значительной автономией действий на своем уровне, это вообще лучшее, что может случиться с подчиненными — у них есть жесткая ответственность за результат, но, при этом, есть ресурсы и автономия принимать решения. В районе влияния Сопрано они могут заниматься и занимаются всеми видами зарабатывания денег — ограничения связаны только с интересами других уважаемых людей. Важный момент: процент прибыли откатывается Тони и далее по цепочке вверх. Пример, когда подчиненные Тони завалили колумбийского наркодилера и подняли кучу денег — поделились со всеми.
Собственно говоря, главный KPI группы Тони — найти дополнительные системные каналы заработка денег с относительно надежным легальным прикрытием. У него в группе все сплошь успешные гроус-хакеры. Успешны исполнители — успешен босс. Поэтому начальство в Нью-Йорке Тони очень ценит.
Стоит отметить, что подчиненные Тони еще и, периодически, руководят полноценными бизнесами, типа стрип-клуба «Бадабум», то есть, дурачков там нет.
3. Внутри группы Тони есть иерархия, он знает, кого поднять на уровень выше, а кого попридержать. Это говорит о том, что в людях Тони, в принципе, разбирается, не прочь принимать непопулярные решения. Тони жестко, но эффективно пушит своего протеже — молодого родственника. Тут и обратная связь (самая ценная — сразу после успеха или факапа) и системное наставничество.
Ключевое, на мой взгляд, отличие TikTok от конкурентов (а его конкуренты — это сервисы, пожирающие внимание, типа Instagram или Youtube) в том, что алгоритмы на основе данных определяют предпочтения пользователя. То есть, бэкенд главнее фронтенда. Причем, используется не social graph (не нужно ни на кого подписываться или ставить лайки) или сторонние данные типа тех, которые запрещает iOS, а собственные данные на основе обычного смотрения или быстрого отказа от просмотра. ByteDance откатала этот подход еще в своем предыдущем большом продукте — новостном приложении Jinri Toutiao (今日头条), в России «Яндекс.Дзен» на него очень похож.
Алгоритмы, помимо пугающе точного определения подходящего пользователю контента, также лучше понимают, какое видео широко распространять, а какое — нет.
Главная страница YouTube работает по такому же принципу, но YouTube предполагает более длинные видео и обстоятельный контент. В TikTok, инфлюенсер потанцует 30 секунд — и это сразу вирусится.
На мой взгляд, UX/UI победы TikTok не на стороне смотрения, а на стороне создания контента. Вот это однозначная победа — любой человек может снять видос с песнями и плясками за полминуты.
Мое личное наблюдение: многие руководители игнорируют богатую литературу на тему lean production — «шесть сигм», TPS и прочее.
Даже по примеру в статье заметно: напишите регламенты и создайте шаблоны — совет отличный, но, как правило, регламенты в бодром отделе (например, в продажах) устаревают за пару месяцев, если не недель. Энтропия всегда нарастает: конкуренты не дремлют, появляются новые идеи, запросы заказчиков, продукты, поставщики, системы, офис — и регламенты нужно менять. Без цели процесса, связанного с общей целью компании (например, через OKR), без метрик, без их анализа и постоянного процесса гипотез-экспериментов управляемость задач будет зависеть только от личной энергии руководителей, то есть, процесс будет слабо масштабируемым. Коллега сверху в комментариях косвенно ее описал — срочно нужен супергерой с супергеройскими инсайтами, чтобы всем управлять.
Достаточно, на мой взгляд, ознакомиться с несложной концепцией планирования процессов по принципу DMAIC, чтобы добиться впечатляющих результатов во многих процессах и мучительно не изобретать велосипед. А если внедрить кружки качества и прочие кайдзен-практики, то процессы в компании будут улучшать (и снижать затраты) больше одного человека .
Подозреваю, что причина такого игнора кроется в том, что операционка, обычно, дело неблагодарное. Во-первых, провал виден сразу, его нельзя спихнуть на, например, неправильный кастдев или отсутствие культуры (это ни в коем случае не снижает важности кастдева и культуры как отдельных понятий) или прочие абстрактные практики. Во-вторых, ставить конкретные цели, придумывать метрики, анализировать отклонения, снижать затраты обычно это скучно, человеческая природа хочет драйва, фана, большой волосатой цели, бирюзового отдела продаж и прочего.
Отличная статья.
Короткое уточнение.
Официальное How do you do — это не синоним «Как дела?», это синоним «Здравствуйте».
Отвечают на него тоже How do you do.
В советских учебниках было правильно написано, что обычно такой обмен возникает при первом знакомстве в очень официальных обстоятельствах.
В сериале Crown королева только так и здоровается. Но фраза, конечно, стремительно устаревает.
Если мы говорим о подработке, когда юрист утром вычитывает договор в одной компании, а вечером вычитывает договор в другой компании — то такая подработка возможна и, мне кажется, давно существовала и без пандемии для любого процессного специалиста.
Но тезис о том, что руководитель любого звена / создатель некой дополнительной ценности для компании будет равноценно работать на двух параллельных равнозначных работах мне кажется очень спорной.
В Amazon есть хороший принцип single-threaded leader (STL), согласно которому у проекта должен быть руководитель, который думает только об одном, своем проекте. Если определены цели и метрики этого проекта, если у STL есть обозначенные полномочия — он реально начинает его пушить.
Если предположить, что STL в другом месте имеет параллельную подработку аналогичного масштаба (а, например, торговля чем-либо в инсте это вполне себе большой проект), то возникает резкий дефицит пропускной способности мозга и страдать будут оба проекта.
Подобная расфокусировка хорошо заметна, когда компания или отдел пытается, не имея ресурсов, угнаться за двумя разными гипотезами.
По итогам квартала сервисом пользуются 505 тысяч человек, в апреле их было 497 тысяч.
Это неверный перевод. У Zoom сейчас 504 900 клиентов с 10+ сотрудниками против 497 000 кварталом ранее. Пользователей, очевидно, многократно больше.
В тексте первоначальной статьи нигде не написано, что власти Китая собираются запретить VIE для Alibaba и Tencent.
Каковы метрики успеха для продуктового маркетолога, как понять, что он хорошо или плохо проработал квартал? Несет ли ответственность продуктовый маркетолог за финансовый результат? Расскажите, как, на ваш взгляд, взаимодействуют продуктовый маркетолог и отделы продаж, в статье про это буквально одно слово? Спасибо!
К сожалению для авторов статьи, социальный прайминг не работает. После безуспешных попыток независимо повторить результаты известных экспериментов даже сам Канеман признал ошибочность выводов о существовании прайминга.