Спорим, вы тоже совершали эти ошибки, когда начинали руководить

Шесть типичных ошибок, которые допускают, когда начинают руководить с новой командой

Десять недель.

Ровно столько дается руководителю на испытательный срок, когда он приходит в новую компанию. За это время нужно познакомиться с командой, разобраться в процессах, выявить сильные и слабые стороны, выстроить стратегию.

Я проходил через это больше пяти раз, например, в Premier, Яндекс, Тинькофф, Red Bull. И каждый раз совершал ошибки и извлекал уроки, которые помогали двигаться дальше.

Я подготовил цикл статей, в которых расскажу, как руководителю за 10 недель выстроить эффективную работу с командой и избежать типичных ошибок. В первой статье — о самых распространенных провалах на старте и их последствиях. Остальные материалы будут выходить по субботам.

Меня зовут Артём Мурзин, я 15 лет работаю в корпорациях и помогал расти десяткам команд. Если вам интересна эта тема, подписывайтесь на мой телеграм-канал — там я публикую больше инсайтов о работе с командой.

После Red Bull я начал работать в одной российской корпорации. Мне нужно было адаптироваться к большой децентрализации, виртуальной команде и самой матричной структуре, которую я когда-либо встречал. В традиционной оргструктуре решения по проектам идут всегда сверху вниз, а в матричной могут идти слева направо. Там большая часть решений и ответственности проходит на горизонтальных уровнях и все могут повлиять на решение — хоть аналитик, хоть продакт, хоть директор.

В моем же случае у меня не было команды, которой можно просто написать: «Сделайте то-то и то-то». Вместо этого управление сводится к стратегическому мышлению — нужно думать, как развивать бизнес.

При этом над тобой стоят несколько заказчиков, каждый со своими целями, задачами и контекстом. Один говорит: «Смотри, вот исходные данные, бери их в работу», а другой на это отвечает: «Нет, вообще-то вводные совсем иные». В такой системе ключевая задача — синхронизироваться с ожиданиями всех заказчиков, потому что именно от этого зависят твои ресурсы и успешность проекта.

На собственном опыте я понял, насколько важен этот навык. Мы как-то работали над проектом, и мне казалось, что главный заказчик — это человек, с кем я напрямую взаимодействую. Я полагал, что он принимает итоговые решения, но на деле оказалось, что лидер продукта или бизнес-лидер — совсем другой человек.

Мы месяц прорабатывали идею, вложили кучу времени и ресурсов, а когда пришли защищать проект, человек, который на деле был главным, просто сказал: «Слушайте, ну это буллщит». Итог — проект отменили.

Моя ошибка была в том, что я не разобрался в реальной оргструктуре, хотя думал, что все понял. Я не выяснил, кто действительно принимает решения, кто оказывает влияние и чьи ожидания нужно учитывать в первую очередь. В итоге мы потратили ресурсы впустую.

К чему приводит ошибка: к потере времени и ресурсов, дополнительным затратам на переделки, снижению доверия со стороны руководства, демотивации команды и замедлению процессов. В итоге компания теряет деньги, сроки срываются, а твоя эффективность как лидера под вопросом.

В Red Bull я проработал семь лет в команде маркетинга. В компании было принято мыслить и действовать так: «Мы не покупаем рекламу, а создаем проекты, про которые нереально не написать или сказать» Невозможно оставить без внимания новость, что спортсмен прыгает со стратосферы или не сделать заметку про Формулу-1, которая несется по Нью-Йорку.

После работы в Red Bull я пришел в место, где нужно было продвигать премиальный продукт для миллионеров. Если в массовых продуктах можно масштабировать, например перформанс каналы, то в таких продуктах стандартные рекламные инструменты не работают. Нужно делать проекты, которые прогремят в новостях: регаты, путешествия к Южному полюсу, эксклюзивные события.

В Red Bull я видел, как такой вау-маркетинг работает на глобальном уровне и решил применить этот подход на новом месте.

С полной уверенностью презентовал команде концепцию: «Мы должны делать маркетинг, который сам становится новостью!» Представил презентацию на 20 слайдов, четкий бриф, стратегическое планирование на полгода вперед. Кажется, идеальная система, что может пойти не так. Но команда была в шоке: они привыкли работать иначе. Обычно решения принимались быстрее, брифы писались на один слайд, проекты запускались условно за неделю.

К чему приводит ошибка: я не учел привычный контекст и темп команды. Когда приходит новый руководитель он часто ожидает и требует от новой команды того, что у было на предыдущем месте. Это вызывает сопротивление и недопонимание.

Этот пункт тесно пересекается с предыдущим. Расскажу историю. В европейских компаниях презентация идей строится по четкому фреймворку: сначала дать контекст — объяснить ситуацию на рынке → потом обосновать свою идею → затем конкретный план действий. Этот подход кажется логичным — сначала доказываешь, почему гипотеза верна, а потом предлагаешь решение. Но когда из зарубежной компании я перешел в российскую корпорацию и попытался презентовать проекты в привычном формате, столкнулся с другой культурой общения и принятия решений.

На встречах меня сразу перебивали и спрашивали: «Так, давай к сути — что делать надо? На встречу всего полчаса». Вместо объяснений ждали конкретного ответа. Любые попытки донести идею через аналитику наталкивались на короткий вердикт: «Это дерьмо». Почему? «Потому что непонятно, что с этим делать» Вместо обсуждений и логических выкладок ценился быстрый, четкий результат.

Пришлось перестроиться: больше никакой долгой аргументации, только суть. Например, «Делаем теннисный турнир в старом музее с каким-нибудь Данилой Медведевым» — «Отлично! Вопросов нет, что мы получим и какой бюджет проекта?»

Как выстраивать коммуникацию с командой я рассказываю в своем телеграм-канале, подписывайтесь!

К чему приводит ошибка: команда не понимает вас, раздражается, теряет фокус и тянет с решениями. Долгие объяснения воспринимаются как лишняя трата времени, а попытки подкрепить все аналитикой — как неумение работать в этой культуре.

Стремление быстрее показать начальству лучшие результаты часто подталкивает к импульсивным решениям, которые не согласуются с долгосрочной стратегией бизнеса.

Представьте, что в команду выходит новый директор по маркетингу и чтобы показать «быстрый» результат он тратит несколько сотен миллионов на рекламную кампанию не разобравшись с юнит экономикой, что в итоге масштабирует убыток.

Или другой пример — директор по продукту приходит в компанию, где нет инфраструктуры для роста, например, а/б тестирования или что уж там, разметки ключевых событий, но делает модный редизайн основных экранов сервиса.

К чему приводит ошибка: теряется колоссальное количество ресурсов, времени и растягивается разворот работы на кварталы, компания уступает долю рынка конкурентам.

Иногда менеджеры, чтобы быстрее закрывать цели, полагаются исключительно на собственные опыт и экспертность. Они берут на себя много ответственности, а сотрудники наоборот становятся менее самостоятельными. Команда зависит от руководителя, а это мешает ей работать продуктивно и влияет на скорость принятия решений. Менеджер работает как эксперт, а не лидер.

Вот несколько признаков, что менеджер выступает в роли эксперта, а не руководителя:

К чему приводит ошибка: в команде с таким руководителем люди не понимают, как принимаются решения, какие критерии успешности и степень важности решений. Сотрудники по любому шагу советуются с руководителем и перестают думать самостоятельно — они не могут эффективно работать без указки.

В коллективе, где руководитель излишне уверен в себе, своей значимости и в том, что он может сам все затащить, команда перестает проявлять инициативу. У людей падает вовлеченность и желание работать с таким человеком.

Когда руководители стремятся ускорить процессы и быстрее продемонстрировать результаты, они часто переходят на краткие, поверхностные формы общения. Это может создать иллюзию продуктивности, но на деле снижает качество взаимодействия внутри коллектива.

Приведу пример: представьте руководителя, который на совещании формулирует задачи недостаточно четко или не уделяет внимания обратной связи от сотрудников. Думаю, вам бы было неприятно работать в подчинении у такого человека. Его действия вызывают чувство недооцененности и влияют на мотивации всей команды.

К чему приводит ошибка: сотрудники получают мало информации о целях, приоритетах и ожиданиях — они не понимают, для чего им вообще делать свою работу. В итоге руководитель не получает должного результата.

И так, закрепим финально, какие ошибки допускают менеджеры на новом местах:

Если свести последствия в одну строчку — все ошибки ведут к конфликтам, непониманию и сильно затягивают процессы. В итоге менеджер остается не в ладах с командой и сам тревожится.

Пишите в комментариях, что из перечисленного вам знакомо. Еще лучше, если расскажете историю из своего опыта.

Это была первая часть из моего цикла материалов, в которых я рассказываю, как за 10 недель выстроить эффективную работу команды. Вторая часть выйдет через неделю, подпишитесь на меня, чтобы не пропустить и переходите в мой на мой телеграм-канал: там я по четным дням выпускаю посты про работу с командой.