Как управлять крупным бизнесом, если тебе 30 лет

Мне 30 лет, и я CEO крупного бизнеса. И это не какой-то IT-стартап, а поставщик мерча с огромным складом товаров и печатным производством. С гигантскими операционными расходами и штатом более 500 человек. Мне приходится принимать сложные решения и нести большую ответственность. И мне бывает грустно.

Давайте сразу отвечу на три главных вопроса:

А что же да? Перед CEO стоит огромное количество задач: ты отвечаешь за финансы, команду, стратегию и бизнес-процессы компании. Чтобы организовать это все, тебе нужны эффективные практики управления и четкое планирование времени.

И вот я, выпускник МГУ, с багажом свежих знаний о менеджменте и уже успешным опытом в маркетинге, начитавшись историй мировых гигантов, врываюсь в роль СЕО. И на каждом шагу сталкиваюсь... с сопротивлением.

Кто бы мог подумать, но даже самые эффективные топ-менеджеры постоянно пытаются играть в саботаж. Смысл ясен, каждый уверен, что его метод — самый верный, ведь он работал так 10 лет, и ничего, нормально было. Но работа в большой компании — это взаимодействие с другими департаментами, и нужно выстраивать общую систему планирования.

Я в своей компании Oasis внедрил систему OKR (методика проактивного планирования через цели и ключевые результаты). И что в итоге получаю? Один топ-менеджер сообщает, что не будет планировать на общем дэшборде, ему удобнее по-другому. Ок, тратит неделю времени, приносит прекрасные выверенные OKR, но они почти целиком дублируют цели другого юнита. Взаимодействия нет, а значит, потрачено х2 времени на одну работу. Такова цена саботажа.

Другой пример. В OKR одного из департаментов обнаружил: «Регулярно заказывать на отдел пиццу». Вау! Вот это я понимаю, ключевой результат. Можно еще добавить метрику по количеству рукопожатий с коллегами. Или сколько кто ходит в уборную.

Пицца — это хорошо. Но основное отличие OKR от тех же KPI — постановка амбициозных целей. За невыполнение OKR не штрафуют, и хорошим считается результат 70%. Поэтому задача менеджера — поставить труднодостижимую высокую кайфовую цель, которая будет мотивировать и драйвить. И попробовать ее выполнить.

Это, пожалуй, самый важный пункт. Но он пересекается с первым. На планирование квартальных OKR менеджер должен потратить 6-8 часов времени. Я, поскольку планирую на всю компанию, трачу около 16 часов. И это дофига. И именно такой аргумент и звучит от руководителей департаментов: у меня нет свободных 8 часов. И снова начинается саботаж. OKR или сделаны на коленке за 15 минут и не представляют ценности, или все сделано, но система подвергается критике.

Важно понять, что планирование не занимает, а освобождает время. Потраченные 8 часов окупятся в несколько раз в течение квартала. Но мы мыслим понятиями «здесь и сейчас», так нас научила жизнь. Особенно в России. Сложно винить в этом людей, ответственных за план продаж и голосующих рублем. Но бороться с этим все равно надо.

24 часа в сутках у всех. И у CEO, у которого разрываются входящие и везде нужно принять быстрое решение, и у печатника на производстве, который за смену может отработать несколько тысяч единиц продукции. Как справляться с нехваткой времени?

Проанализировал примеры из опыта крупнейших бизнесменов (спасибо ChatGPT), и вот что нашел:

1. Наиболее популярная методика планирования — тайм-блокинг. Его используют Билл Гейтс, Татьяна Ким и др. Смысл в том, чтобы разделить день на блоки по 30-60 минут и каждому прописать задачу: спорт, встреча, расчеты, обед и т.д. Важно четко следовать. Например, Илон Маск разделил день на блоки по 5 минут, и все задачи укладывает в этот тайминг, даже еду. Ну, надеюсь, не прям все, но кто его знает.

2. Утренние ритуалы. Вторая по популярности методика, которая, казалось бы, тратит время, а не экономит. Но нет. Смысл ежедневного ритуала — фокусировка и эффективное начало дня. Например, Опра Уинфри проводит утро в медитации, а Герман Греф — не менее часа в зале, параллельно заполняя планировщик на день. Лично я имею и утренние ритуалы, и вечерние. Утро я тоже провожу на тренировке, а перед сном обязательно читаю бумажную книгу. Также недавно увлекся ice bath, и не могу не сделать здесь отсылку к Павлу Дурову.

3. На третьем месте стоят частные методики. У каждого своя. У Джеффа Безоса это «правило двух пицц»: он не назначает встречи с командой численностью больше, чем может наесться двумя пиццами, считая это неэффективным. А у Тима Фессиса «правило двух нет»: ежедневно он отказывается от двух каких-то задач, тем самым расставляя свои приоритеты.

Изначально хотелось написать личный пост про то, как я, молодой горячий парень, вынужден просиживать штаны на бесконечных совещаниях. Но мышление CEO победило.

Даже такая практика, как ведение канала, блога, или, как раньше было, дневника, позволяет разгрузиться и перестать кормить своего внутреннего ребенка. Впрочем, и его надо кормить. Например, я обожаю путешествия и посетил уже 85 стран. Многие из них по работе, но такая работа, где я постоянно узнаю новое, мне нравится.

Больше пишу в своем телеграм-канале. Он называется CEOминутно, потому что решения приходится принимать именно так. Заходите.