M&A или слияния и поглощения: саммари как быстро сформулировать цели, выгоды, риски
Когда компания задумывается о слиянии или поглощении другой компании (M&A, Mergers and Acquisitions), это серьезный шаг, требующий тщательного обдумывания и учета различных факторов.
Ниже представлены основные вопросы и ключевые аспекты, которые помогут оценить потенциальные преимущества, риски и возможности, связанные с M&A сделкой. Это своего рода саммари основных моментов, чтобы помочь вам ориентироваться в этом сложном процессе. Внутри статьи вы найдете шаблон «Стратегия M&A в зависимости от стадии развития рынка», разработанный авторами статьи 😊.
👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю. Мы ждём нашего 100-го подписчика! 😊
Для тех, кому #некогдачитать #стратегия360 #бизнес #стратегия #бизнес_модели #слияния #поглощения
Цели и выгоды сделки для акционеров:
- Увеличение размера бизнеса, что позволит компании стать более крупным и сильным игроком на рынке.
- Расширение сферы деятельности в одной отрасли или в смежных секторах, что позволит развиваться в новых направлениях и находить новые источники дохода.
- Быстрый способ роста, что позволит компании достичь стратегических целей за короткий период времени.
- Лидерство и увеличение доли рынка («горизонтальное M&A»), что способствует повышению конкурентоспособности и сокращению издержек при объединении ресурсов.
- «Вертикальные M&A»: объединения с поставщиками либо с покупателями.
- Международная и географическая экспансия, что позволит проникнуть на новые рынки и расширить географию деятельности компании.
- Диверсификация бизнеса, чтобы уменьшить риски, связанные с зависимостью от одного рынка или продукта.
- Рост акционерной стоимости за счет поглощаемой компании. Предложения по поглощению должны превышать текущую рыночную стоимость поглощаемой компании.
- Обеспечение доступа к новым ресурсам, технологиям и возможностям, которые могут значительно улучшить гибкость, эффективность и инновационность компании.
- Потенциал создания дополнительной стоимости через совместное использование ресурсов и оптимизацию производственных процессов.
- Уход от конкуренции и усиление позиций на рынке, что способствует повышению рентабельности и привлекательности компании для инвесторов.
- Расширение возможностей компании в рамках существующей бизнес-модели, что способствует стабильному развитию и росту акционерного капитала, или изменение бизнес-модели через слияния и поглощения. Поглощения с целью увеличить свои возможности в рамках имеющейся бизнес-модели перестройку процессов поглощаемой компании под процессы приобретателя. Если вы покупаете какую-то компанию для использования ее бизнес-модели, очень важно оставить ее в «неприкосновенности».
👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю. Мы ждём нашего 100-го подписчика! 😊
Реализация M&A в зависимости от стадии развития рынка (отрасли)
В зависимости от стадии развития рынка/конкретной отрасли, числа игроков в ней и уровня концентрации рынка цели реализации M&A могут отличаться. Кроме того, реализация крупных сделок ведущим игроком на рынке может привести к влиянию на целую отрасль.
- Трансформация и реструктуризация отрасли, которая может повлиять на возможности для слияния или поглощения и определить перспективы роста после сделки.
- Потенциал создания ценности, который включает оценку возможности увеличения эффективности и приносимой пользы для всех участников отрасли.
- Объединение компетенций компаний, что может способствовать синергетическому эффекту и усилению конкурентных преимуществ.
- Возможности географической экспансии и расширения дистрибуции, что позволит компаниям увеличить свою присутствие на различных регионах и рынках.
- Возможность вертикальной интеграции, которая позволит объединить различные этапы производства или поставочные цепочки для повышения эффективности и контроля над производственными процессами.
- Создание бизнес-инкубатора для развития новых видов бизнеса и стимулирования инноваций в рамках отрасли.
- Консолидация ресурсов отрасли, включая творческие, креативные, идеологические и производственные ресурсы, для обеспечения устойчивого и усиленного развития отрасли.
👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю. Мы ждем нашего 100-го подписчика 😊
Факторы риска при реализации стратегии M&A
Даже тщательно спланированные слияния и поглощения могут закончится неудачей из-за проблем с обеспечением интеграции после сделки.
Во-первых, сделка M&A и последующая интеграция актива – это отдельный Проект (см. статью про то, как структурировать проекты)
Что же такое проект? Как эффективно управлять портфелем проектов? С какими трудностями сталкивается команда проекта при его реализации? Ответы на эти вопросы можно найти в книге Антонио Ньето-Родригеса, — «Цель как проект: Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода». Бонус статьи – Project Canvas для скачивания.
Во-вторых, всегда определяйте команду, которая будет отвечать (читай – иметь KPI) за интеграцию актива. Например, с момента покупки МТС компании Webinar.ru до проведения ребрендинга в целях полной интеграции в экосистему МТС прошло более года!
Важно уже на этом этапе рассчитать синергетический эффект и команда интеграции должна отвечать как за интеграцию и достижение бизнес-результата приобретенной компании stand alone, так и за достижение синергетического эффекта.
Итак, про «подводные камни»
- Интеграция бизнесов. Необходимо учитывать сложности, связанные с объединением различных бизнес-процессов, структур и культур компаний. Эффективная интеграция потребует дополнительных ресурсов и времени.
- Излишки приобретения. Помимо основных преимуществ, которые компания планирует получить от сделки, иногда она может получить дополнительные ресурсы и возможности, которые оказываются избыточными или не совсем необходимыми для приобретателя. Тогда начинаются, например, оптимизации, сокращения сотрудников и здесь главное не ошибиться с выбором ключевого персонала. Излишки приобретения могут быть в ИТ-платформах, технологиях, централизованных функциях и объединение этих ресурсов само по себе также будут отдельными проектами.
- Различия в корпоративной культуре. Различия в ценностях, подходах к управлению, стилях работы могут создать напряженность среди сотрудников и затруднить совместную работу.
- Несовместимость систем управления. Несоответствие и сопротивление при интеграции информационных систем и управленческих практик может снизить эффективность компании.
- "Отрицательная синергия". Возможное ухудшение показателей компании после сделки из-за неудачной комбинации бизнесов, что может привести к снижению доходов и росту издержек.
- Совместимость процессов. Необходимо обеспечить согласованность и совместимость бизнес-процессов, чтобы избежать хаоса и затруднений в работе компаний.
- Подавление креатива. Приобретение может привести к сокращению инновационных и креативных инициатив приобретаемой компании, что может негативно сказаться на ее конкурентоспособности и развитии.
Как рассчитать синергию
Синергия может быть по как издержкам (и здесь, конечно, проще, ведь «ломать - не строить»), так и по доходам, что гораздо сложнее.
Для расчета синергии важно ответить на 4 вопроса.
1. Совместимость продуктов. Будут ли продукты приобретаемой компании соответствовать каталогу наших продуктов? То есть как быстро можно нашим клиентам предложить новые продукты.
2. Совместимость клиентской базы. Покупают ли клиенты приобретаемой фирмы продукты, аналогичные нашим и наоборот? Если мы купили абонентскую базу, то как быстро можно обеспечить продажу наших продуктов новым для нас клиентам, обеспечив улучшение пользовательского опыта?
3. Совместимость цепочек поставок и дистрибуции. Будут ли продукты приобретаемой формы соответствовать нашим существующим цепочкам поставок, производственным мощностям, каналам коммуникации и сети дистрибуции? Как быстро можно «взять на борт» новый актив или, наоборот, использовать его цепочку создания стоимости.
4. Совместимость персонала. Будут ли наши сотрудники в состоянии практически сразу начать обслуживание клиентов приобретаемой компании? То есть потребуется ли обучение сотрудников новым компетенциям и кто будет ведущим в обслуживании клиентов?
Команда интеграции должна иметь полномочия по определению «ведущего» и «ведомого» по каждому из направлений. И здесь важна структура корпоративного управления. Иначе не избежать «отрицательной синергии», когда и головная, и дочерняя компании будут дублировать расходы, персонал, плодить ненужные бизнес-процессы, сопротивляться в конце концов. По статистике неуспешных M&A, гораздо больше чем успешных 😊 И здесь только опыт позволяет избежать ошибок, но только не стоит забывать, что двух одинаковых компаний не бывает.
Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!
Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/