Проактивный сервис: чем удивить клиентов

Для CX полезно предугадывать клиентские ожидания и предлагать что-то большее. На этом строится проактивный сервис, когда компания не ждёт запрос, а предвосхищает и удовлетворяет его. Как проактивный сервис видят клиенты, выяснили немецкие исследователи. В блоге — их инструменты и выводы вместе с нашим кейсом.

Если торопитесь, выводы здесь.

Проактивный сервис — это удовлетворение клиентского запроса до того, как клиент его озвучит или даже осознает. Такой сервис можно проводить вручную. Например, компания находит баг и не ждёт массовых клиентских жалоб, а информирует клиентов, как решить проблему. Или бренд сообщает контактному центру о неполадках в работе с клиентами, контакт-центр разрабатывает обращение к клиентам, оповещает их о проблеме.

Второй формат проактивного сервиса — автоматизированный за счёт умных помощников. Например, клиент может получать персональные предложения в зависимости от того, что искал или купил до этого, где находится, какая вокруг него погода, какую активность он проявляет. Автоматизированный проактивный сервис может доходить до автономности: например, умный холодильник может как оформить список покупок, так и заказать то, что в нём заканчивается. Ещё и по выгодной цене.

Один из авторов исследования разработал таксономию проактивного сервиса. В ней три уровня, у каждого — по три измерения, а у измерений есть открытые и закрытые списки характеристик.

Уровни выделяются так:

1) что от проактивного сервиса получает клиент,

2) какие данные нужны, чтобы реализовать сервис,

3) каким будет взаимодействие клиента с проактивным сервисом.

На уровне клиента авторы выделяют облегчение его жизни, выгоду и риски. На уровне данных выделяют их источники, виды анализа и смарт-составляющую. На уровне взаимодействий авторы рассматривают, что служит триггером для проактивного сервиса, в каком формате клиент взаимодействует с сервисом и интегрирован ли сервис.

Но как узнать у клиентов, насколько им важна каждая из характеристик? Чтобы сформулировать опросник, авторы обратились к модели Кано.

Модель Кано делит качества продуктов и услуг компаний на шесть групп. Это позволяет расставить приоритеты: что совершенствовать сначала, что потом, чтобы обойти конкурентов и, например, уложиться в бюджет. Детальный лонгрид о модели Кано можно найти, например, здесь. Мы расскажем о ней кратко. Итак, какими качествами могут обладать товары и услуги, в том числе проактивный сервис?

Обязательные качества (Must-be) — те, что должны быть по умолчанию. Если это есть, клиент спокоен, если нет — клиент негодует, CSAT падает.

Важные качества (в исследовании — одномерные, One-dimensional) — те, что прямо влияют на уровень удовлетворённости клиента. Есть — CSAT растёт, нет — CSAT снижается.

Привлекательные качества (Attractive) — нечто неожиданное для клиента, то самое «удивительное рядом». Они повышают CSAT, но если их нет, клиент этого не заметит.

Несущественные качества (Indifferent) — те, которые клиенту безразличны и никак не повлияют на CSAT.

Обратные качества (Reverse) — те, которых не должно быть у товаров или услуг. Если их нет, CSAT высокий, если есть, клиенты будут недовольны.

Сомнительные результаты (Questionable) — качества, по которым клиенты дают противоречивые ответы. Обычно это связано с тем, что клиенты недопонимают то или иное свойство продукта.

Со временем клиенты меняют отношение к функциям и свойствам товаров и услуг. Например, как клиенты относятся к бесплатной раздаче мобильного интернета сейчас, а как отнеслись бы к такой функции в начале 2000-х? :) Качественные и полезные привлекательные сервисы стремятся стать обязательными или важными. Безразличные могут со временем стать привлекательными и пройти по их пути.

Авторы не делятся полным опросником, но рассказывают принцип, по которому его составили. По каждой характеристике из таксономии респонденты отвечали на функциональные и дисфункциональные вопросы: «Если бы функция была реализована, как бы вы себя чувствовали?» и «Если бы функция не была реализована, как бы вы себя чувствовали?». Дополнительно авторы сформулировали вопросы, в которых спрашивали об отношении к нескольким характеристикам из открытых списков сразу.

***

Так, о времени как о формате выгоды респонденты отвечали на подобные вопросы: «Если проактивный сервис экономит время и уменьшает усилия, как вы себя чувствуете?» и «Если проактивный сервис не экономит время и не уменьшает усилий, как вы себя чувствуете?» А об источниках данных задавали доп.вопрос: «Если проактивные службы используют как контекстные, так и персональные данные, как вы себя чувствуете?»

***

У участников было по пять вариантов ответа на каждый вопрос: «Мне так нравится» (I like it that way), «Так должно быть» (It must be that way), «Нейтрально» (I am neutral), «Терпимо» (I can live with it that way) и «Мне это не нравится» (I dislike it that way). Дополнительно респонденты оценивали по шкале от 1 до 5 важность функции.

С помощью таксономии проактивного сервиса и модели Кано исследователи выявили наиболее и наименее важные характеристики проактивного сервиса. Они опросили около 300 жителей США и Великобритании в возрасте от 18 до 60 лет, с высшим образованием у 60%. В основном опрашивали молодёжь, т.к. средний возраст составил 23,5 года. Исследователи признают выборку небольшой, но подтверждающей пригодность их методологии.

Клиенты высоко оценили все формы личной выгоды. Подтвердилась гипотеза, что проактивный сервис, который поможет клиентам сэкономить время и деньги, будет гибким и качественным, поднимет индекс удовлетворённости клиентов (CSAT).

Ещё оказалось, что клиенты ценят проактивность, при которой они сами принимают решения. Если продолжить пример с умным холодильником, то он не должен ничего покупать сам: лишь согласовывать список покупок и потом выгодно заказывать необходимое.

Попутно исследователи выяснили, что у клиентов парадоксальные взгляды на риски, связанные с проактивным клиентским сервисом. С одной стороны, для людей важно, чтобы решения со стороны проактивного сервиса были обратимыми и не касались первостепенных, жизненно важных вопросов. С другой стороны, клиенты, похоже, небрежно предоставляют свои персональные данные и не боятся возможных рисков.

По ответам респондентов черты проактивного сервиса разделились в основном на неожиданные привлекательные (и значимые) и несущественные (малозначимые). Ни те, ни другие не влияют на CSAT негативно. Возможно, это связано с новизной проактивного сервиса, особенно автоматизированного. То есть если компания внедрит функции с привлекательными и значимыми качествами, она приятно удивит клиентов и выделится на фоне конкурентов.

Также такое скопление привлекательных и несущественных качеств может быть следствием узкой специфики некоторых характеристик проактивного сервиса.

***

Например, если сам по себе продукт связан с локацией или событием, проактивный сервис также должен быть с ними связан: от приложений продуктового магазина клиент ждёт уведомлений об акциях и скидках, в том числе персональных, и это может быть важным качеством. А если речь идёт о люксовом бренде, там не будет даже распродаж, не говоря об уведомлениях о них. От компаний из индустрии развлечений клиенты ждут рассылок о самых ярких грядущих событиях, и если рассылка будет подстраиваться под город, в котором клиенты находятся, это не оставит их равнодушными.

***

В конце концов, большинство вариантов оценок отвечают именно за то, чтобы охарактеризовать те или иные характеристики как несущественное. При нелюбви людей к категоричным верхним и нижним оценкам в спокойном состоянии это третья причина результатов исследования.

Распределение малозначимых характеристик проактивного сервиса не обошлось без сюрпризов: туда занесло и пару привлекательных, и пару обратных качеств.

Оказались первостепенными, будучи важными и обязательными по модели Кано, всего три характеристики:

Удивить клиентов можно тем, что:

Также клиенты будут приятно удивлены тем, что облегчит их жизнь, но сохранит за ними контроль.

Клиенты ожидают персонализированных предложений, простых процессов покупки и удобства в использовании. Из-за этого они всё чаще готовы раскрывать персональные данные ради дополнительных услуг. С одной стороны, это даёт компаниям возможность всё время совершенствовать сервис под потребности клиента. С другой стороны, эти потребности быстро меняются. Конкуренция растёт, поэтому бизнесу нужно ставить клиентов в центр своей деятельности и вместе с ними создавать товары, услуги и ценностные смыслы.