Планёрки в отделе продаж: о чём и как часто говорить
Под статьёй "как выгнать сейлзов в поля" вы робко просили рассказать, как не переборщить с планёрками и что рассказывать. Итак, погнали.
Статья основана на опыте управления пятью отделами продаж в b2b в трёх компаниях и опыте проведения 23 консалтинговых проектов по аудиту/отстройке/реорганизации отделов продаж в b2b.
Сюрприз: я не продаю CRM, все мои молитвы в эту сторону не имеют целью монетизацию. А ещё я против «заряживания» сейлзов и всех этих импульсивных энергетических атак. Если вы продаёте в b2b продукт дороже 5000 рублей, нужен более спокойный подход.
Pipeline review
Периодичность: еженедельно
Участники: руководитель + сейлз + наставник (если есть)
Stand-up meeting
Периодичность: ежедневно, кроме дня планёрки отдела
Участники: руководитель + все сейлзы. Присутствие обязательно очно или онлайн, если сейлз уехал из офиса.
Что делаем: показываем ключевые метрики отдела и прогресс их выполнения. Если у кого-то есть вопросы, они задаются лично после встречи или ждут до дня планёрки. Я люблю проводить такие встречи стоя: пока все рассядутся, появляется соблазн «засидеться» минут на 15.
Я не люблю проводить такие встречи по утрам, потому что в целом устроена довольно либерально, и если отдел выполняет план, прошу их самоорганизоваться так, чтобы к началу рабочего дня на месте был минимум 1 человек, у остальных есть лаг на опоздание до 30 минут.
Начало рабочего дня для сейлза — это не время, когда запыхавшийся человек переступил в куртке порог отдела. Это время, когда открыта почта и CRM, глаза уже накрашены (привет девочкам), кофе на столе, сигарета выкурена (привет мальчикам).
Планёрка отдела
Периодичность: еженедельно
Участники: руководитель + все сейлзы. Присутствие обязательно очно.
Что делаем: адженда всегда одинаковая.
- Показываем ключевые метрики отдела и прогресс по ним в разрезе месяца, квартала и года
- Проговариваем (и спрашиваем!) что будем делать, чтобы «догнать» проседающие метрики
- Разбираем важные сделки (1-2), делимся кейсами, делаем выводы
Выбираем темы для обмена опытом (про это ниже)
- Подводим итоги, по итогам встречи рассылаем всему отделу данные, о которых говорили, плюс список образовавшихся задач со сроками и именами
Обмен опытом
Периодичность: 3-4 раза в месяц в рабочее и нерабочее время (например, с 17:30 до 18:30, если у вас рабочий день до 18:00). Не больше 1 выступления в месяц для каждого сейлза. Вообще, сделайте так, чтобы было комфортно. В сезон пиковых нагрузок можно отменить эти встречи на месяц, но надо не забыть к ним потом вернуться.
Участники: руководитель + все сейлзы. Присутствие обязательно.
Что делаем:
- Определите, что каждый сейлз умеет делать лучше других
Предложите ему рассказать коллегам, как у него это получается, в формате 25 мин на теорию, 10 мин на кейсы, 20 мин на вопросы
Если все всем всё уже рассказали, сформируйте список книг к прочтению отделом. Предложите каждому выбрать книгу, которую он прочитает и расскажет ключевые тезисы коллегам
К такой встрече лектору придётся приготовить презентацию и кейсы, надо будет выступить перед коллегами, отвечать на вопросы. Ваша задача: иногда проводить такие обучения самостоятельно и помочь своим сотрудникам сориентироваться, как готовиться
Проводя такие собрания, вы убиваете четырёх зайцев:
- запускаете интенсивный обмен опытом
- учите людей выступать
- видите, кто хорошо работает с аудиторией (=кого отправлять на конференцию спикером)
- усиливаете дружескую атмосферу в команде
Итого:
Ежедневный stand-up meeting на 5 минут
- Еженедельный 1to1 pipeline review
Еженедельная планёрка отдела
- 3-4 раза в месяц лекторий
Если кому-то режут глаз англицизмы, я буду очень благодарна, если предложите хороший русский аналог слов сейлз/sales (менеджер по продажам и продавец не годится), pipeline review, stand-up meeting.